《任职资格标准开发跟认证培训课本》.ppt

基层业务人员 (资格一级初级) 基层骨干 (资格二级) 基层管理者 (管理三级) 核心骨干 (资格三级) 专家 (资格四级) 高级专家 (资格五级) 管理通道 营销专业通道 中层管理者 (管理四级) 高层管理者 (管理五级) 任职资格管理应用4—职业生涯规划 基层业务人员 (资格一级初级) 基层骨干 (资格二级) 核心骨干 (资格三级) 专家 (资格四级) 高级专家 (资格五级) 其它各专业通道 人才梯队建设系统模型 绩效管理体系 任职资格体系构建 业务与战略规划 人才梯队资源池 人才区分机制 人员结构/数量/能力差距分析 人才招聘机制 人力资源规划 人员结构、数量需求 员工能力要求 人才培养体系 人才选拔机制 人才激励机制 人才 需求 人才 供给 任职资格管理应用5—人才梯队建设 不同级别 任职资格标准 知识 技能 行为 分层分级的培训体系 培训实施 任 职 资 格 评 估 职业化任职资格标准体系明确了各业务领域不同级别的角色要求，为进行分层分级培训课程体系的开发提供了依据。而通过认证，使员工认识自身的不足，从而使培训需求更有针对性和目标性。 任职资格管理应用6—有针对性的培训 角色课程体系：分类分级的课程体系 岗位基础课程 其他课程 技术任职课程 管理任职课程 职责与工作规范 角色意识转变 基层管理者课程 某角色 上岗培训 工作方法与技巧 职责与工作规范 中层管理者课程 技术任职专业课程 某角色 提高培训 角色意识转变 工作方法与技巧 技术任职必备课程 技术任职相关课程 课程 课程 技术任职必备课程 技术任职专业课程 技术任职相关课程 选修课程 提高课程 专业任职课程 ... ... 人力资源管理课程 绩效管理课程 ... 管理者人力资源 体系培训 人力资源管理课程 绩效管理课程 选修课程 提高课程 成功人士的习惯 管理者修练 任职资格管理应用6—培训课程开发 新员工培训 企业文化 实习期培训 （部门） 1级专业 达标培训 2级专业 达标培训 3级专业 达标培训 4级专业 达标培训 5级专业 达标培训 新员工 资格 评价 行为 评价 业绩 提升 改进 培训 职业化水平提高 工作业绩提升 更大责任 更职业化 更高业绩 任职资格管理应用7－－－选、育、用（案例） 任职资格管理体系概述 2 为何实施任职资格管理体系 目 录 1 任职资格标准体系开发方法 3 任职资格评价系统 任职资格管理体系 任职资格管理的应用 研讨与交流 4 5 6 7 任职资格体系构建过程及职业通道开发 8 现有标准研读初步发现的问题点评 1、各类标准格式不统一 2、标准中把技能与行为混合在一起，导致认证难以把握，而实际上二者的关注点是不同的，有 好的技能未必有好的行为过程。 3、标准的格式缺少开放性，新增和维护工作量较大 4、标准的考核点难以聚焦，有些标准更像考评表而不像认证标准 5、为便于认证，同时减少被认证者的填表工作量，任职资格标准开发的总体原则是： A、标准不是考评要求，是引导提升职业化水平的路线图 B、技能应少而精，聚焦于各业务块的核心技能要求 C、行为应聚焦于核心业务过程 课程结束，谢谢！ * * * * * * * * * * * * * * * * * * 了解：知其然，不知其所以然 掌握：知其然，并知其所以然 精通：知其所以然，并能分析和诠释，应用于问题的解决，预见到可能会出现的问题，并加以解决 创新：能融会贯通，进行整合和创新，提出新的思路和解决方案，对该类知识能进一步的发展 * * 标杆人物评价时的注意事项 A、可以选择专家小组各成员都非常熟悉的1-2位被评价人作为标杆人物； B、严格按评价程序进行； c、各成员评价后，每一技能项的评价都要仔细分析，若有差异时，小组成员要认真讨论造成差异的原因，并在此过程中在任职资格标准的理解上达成共识，从而形成统一的评价尺度 由于专家小组各成员可能对任职资格标准的理解不一样，因此，本程序的目的主要是通过评价标杆人物，充分讨论各自评价结果的差异点，找出理解上的分歧，统一专家小组成员之间的评价尺度。 评价路线选择 任职资格评价通常会在一个时段同时评价若干个申请人，这时，评价专家小组可以选择以下两条线路 线路1、以被评价人为中心，即一个员工评价完所有技能项，然后评价下一个员工 线路2、以专业技能项为中心，即评价完所有员工的第一个专业技能项后，再评价第二个专业技能项，以此类推，完成所有技能项的评价； 线路3：两条线路交叉使用 两种线路各有利弊，线路2更具同一技能的可比性，因此，其过程更易做到相对客观公正，但对被评价人来说效率较低，而线路1正好相反 对技能的评价目前有多种计算方法，一类是根据各技能的权重打分，一类是直接匹配标准，