【培训课件】员工培训跟开发.ppt

员工培训与开发 案例：松下公司的培训 松下集团在东京郊区购地200亩，建立松下商学院。 对进厂六年以后的职工，根据工作业绩进行选拔培训，全封闭两年 学员每天早晨5点起床，然后慢跑4公里。简单洗漱以后整队，唱松 下歌、升松下旗，背诵松下章程。然后按规定座位就坐，以组为单位 本章概要： 人力资源管理的一个重要方面就是要加强员工的培训工作，培训业务的主要环节包括培训需求调查、培训计划制定、培训计划的组织落实和培训效果评估。 培训内容应根据企业业务需要和员工发展需要进行设计，员工职业生涯目标是影响员工培训的重要因素。 学完本章后，你应当能够： 论述如何制定上岗引导计划； 了解怎样确定培训需求； 阐明企业中常用的培训技术； 讨论：如何理解“企业要在高度竞争的市场经济中获胜，一定要拥有高素质的人才，而员工培训与开发是提高员工素质必不可少的一环”。 第一节 员工培训与开发概述 一、什么是员工培训与开发 (一)培训与开发的区别 培训与开发(又称发展)在定义上很难划分，许多时候常常混为一谈。如果一定要把培训与开发区别开来，可以参照下列几方面： (二)培训与开发的定义 1、企业员工的培训与开发(简称培训) 2、特点： 从以上定义中，可以看出培训的一些特点 ⑴　培训目的 是提高员工的绩效和有利于实现企业的目标。 企业培训的目的主要有四项： （12字） “育道德、建观点、传知识、培能力” ，缺一不可。 前两项是软性的、间接的，后两项“知”和“能”才是硬性的、直接的，是企业培训的重点。 ⑵ 培训内容 A、企业培训中的知和能，反映了企业的经营管理实践的两个重要特征： 一是强烈的应用导向性，即实用性。 二是多元性、复杂性与动态性。 B、在企业培训中向员工传授的知识，就其性质看来，可分为三类： 一是基础知识，如数理化、语文、外语等。 二是专业知识，。 三是背景性的广度知识。 例如，对管理人员的培训： 以管理人员的日常工作为例，据统计，70%--80%的时间是与人打交道。因此，对管理人员培训不能不重视人际交往的技能，如沟通能力、协调能力、冲突处理能力等。 对于管理人员来说，独立解决问题的能力更是其能力培养的核心。这里所说的解决问题，是由下述七个环节组成的一个完整的过程。 七环节之 1---3： (1)发现问题。 管理者在实际工作中往往面临的是头绪万端的复杂情况，他必须首先找出存在哪些问题，才知道自己任务的具体内容。 (2)分清主次。 一种管理情景往往包含着多种问题，想同时一起去解决是无效的，必须把这些问题按轻重缓急列出顺序。这就是要首先找出主要矛盾，从这儿人手便能事半功倍。 (3)诊断病因。 即通过分析，找出问题产生的原因，首先是那些最主要、最重要、最迫切问题的原因。 这七个环节之4---7： (4)拟定对策。找出了问题根源，便应针对这些原因，拟定解决办法。但为避免片面性，至少应想出两种备选方案。 (5)比较权衡。分析不同的备选方案的利弊、机会与风险，以及可能带来的收获、损失及其概率。 (6)作出决策。经过了以上步骤，便可从中选出最有利的一种方案，作为决策。 (7)贯彻执行。有了决策，便需要制定出可操作的具体行动计划，以付诸实施，把问题解决掉。 (四)培训与开发的作用模型 根据我们对培训与开发的基本定义，我们可以制定出培训与汗发的作用模型 (见图6．1)。 图6．1 培训与开发的作用模型 （P134） 二、员工培训与开发的重要意义 (一)员工培训与开发的重要性 （自学）P134 (二)影响员工培训的因素 （参见教材） 影响员工培训的因素主要有两大类： 外部因素和内部因素。 2、内部因素。 主要有以下几个方面： ⑴企业的前景与战略。 (2)企业的发展阶段。 (3)企业的行业特点。 (4)员工的素质水平。 (5)管理人员的发展水平。 《福布斯》2007中国名人榜 三、员工培训与开发中的五大误区 (一)新进员工自然而然会胜任工作 (二)流行什么就培训什么 (三)高层管理人员不需要培训 (四)培训是一项花钱的工作 (五)培训时重知识、轻技能、忽视态度 第二节 培训与开发的实施模型 一、实施模型简介 从实施模型(图6．2)中，我们可以看出整个实施模型由三个阶段组成：前期淮备阶段、培训实施阶段和评价培训阶段。 图6．2 培训与开发的实施模型 (P140) 二、前期准备阶段 前期准备阶段主要分为两个步骤：培训需求分析和确立目标。 (一)培训需求分析（Ｐ140） (一)培训需求分析----2、3、4 2．现有记录分析。 这是获取培训需求信息的重要方面。这些现有记录主要包括：产品数量、产品质量、废品率、缺勤率、客户投诉率、事故率、绩效评估、设备运作年报、生产年报、工作描述、聘用标准、个人