5胜任素质模型构建培训体系（学员版）.ppt

个人简介（严正） 讨论并思考： 企业提供培训与员工受训的驱动力何在？ 为什么企业培训成果转化率低？ 如何全面构建培训系统解决方案？ 培训中常见的问题有哪些？  目 录 第一部分 企业培训的目的 第二部分 胜任素质模型概述 第三部分 培训的流程 第四部分 培训需求分析 第五部分 培训体系设计 第六部分 培训效果转化 第七部分 培训管理者的修炼 知识经济时代呼唤学习型组织 企业的核心竞争力来源于企业所掌握的核心知识。 员工的个人知识的确是企业宝贵的知识财富，但通过共同学习构建的组织知识更具生产力，它与企业文化结合在一起，形成企业独特的、竞争对手难以模仿的核心竞争力。 强化教育培训工作已成为新形势下企业发展战略中人力资源能力建设的重要环节 有效的企业教育培训工作以及整个人力资源管理工作，应当紧紧围绕提升企业核心竞争力展开 在这个充满变化与竞争的时代，要保持生命体（个人或企业）新陈代谢之更新的路就是不断的学习与吸纳新知。 培训的效益??? 美国训练发展协会(ASTD)，则归纳出美国企业的一个通则：投资在训练及教育计划上的每一美元，都能够从日后的经济活动中，赚回三倍的利润！ 根据摩托罗拉公司统计，投资在教育上的每一块钱，在三年内能够增加三十倍的报酬。 培训的效益??? 美国一年的培训费用约120亿美金,其中???%的培训是浪费的(LIMRA) ???%的学员在培训后不会照培训的要求内容做 有效制定的战略只有不到??%得到有效执行 财富杂志—为什么CEO会失败—兰姆.卡兰 反向思考——为什么培训没有效果？ 胜任素质（Competency）方法的历史简介 背景：美国外事局甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officers，FSIO） 原因：传统能力测验预测效率低导致不公平 方法：行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI） 发现：FSIO三种核心胜任力（Competency） 1）跨文化的人际敏感性 2）对他人的积极期望 3）快速进入当地政治网络 建议：测量胜任力而非智力 麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端 胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用 胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作 素质冰山模型：  胜任素质（能力）是一组可见的和能够应用的知识，技能，行为，以及特殊情况下个人个性特征的组合，胜任力是跨情境、跨时间的行为或思维风格，它是人格中相当深层次和持久的部分，能够预测个体在广泛的环境和工作任务中的行为。   由于这些因素的综合是评判优秀行为和卓越表现的准绳,因此通过将胜任力作为人力资源管理的基础，组织就可更有效的在个人态度和行为与组织竞争力和成功要素之间建立联系 素质的层级： 知　　识：指一个人对一个特定领域的了解。 技　　能：指一个人将事情做好所掌握的东西。 社会角色：指一个人留给大家的形象。 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 品　　质：指一个人持续而稳定的行为特征。如能通过似乎无关的因素认识模式。 动　　机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就亲和和影响力）它们将驱动、引导和决定一个人的外在行动。 胜任能力模型结构 胜任能力模型的结构分为三个层次： 第一层次：胜任能力（名称和定义描述） 第二层次：关键行为指标（对胜任能力的衡量指标项） 第三层次：有效性评分标准（对关键行为指标的不同水平用关键事件进行描述）（给出高、中和低3个级别的描述） 优秀表现（高） 良好表现（中） 较差表现（低） 胜任能力举例－鼓励公开交流思想和知识 定义：（第一层次） 营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由地表达自己的观点。 关键行为指标： （第二层次） 营造一个能够不断进行公开交流、分享知识的工作环境，利用沟通分享创造良好的业绩 经常向员工或其同事征求意见并分享信息 鼓励他人发表不同的甚至反对的观点 运用有效的聆听技巧；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的意见或不同的观点 积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改进 能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反馈意见。 胜任能力模型举例（续）鼓励公开交流思想和知识 有效性评分标准：（第三层次） 优秀 ?在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。 能够重新建立组织结构和管理系统(如目标，奖励，团对组合)以支持业务沟通的需要。 ?……………… 良好 建立多种程序以支持双向信息沟通（如全体员工大会