场营销学第12章.ppt

案例分析：长虹手中双刃剑 价格战是长虹彩电多年来的营销战略主线，也是倪润峰称雄途中一把难以割舍的利剑。但是这把“双刃剑”既让长虹一度辉煌，也曾使长虹陷入进退两难境地。 1996年3月，长虹突然宣布降价，国内其他彩电企业如康佳、TCL、熊猫等竞相降价，降幅为50～200元。1998年4月，价格大战狼烟又起，不过此番领头的是康佳、TCI和创维，长虹却保持了沉默。直到7个月后，倪润峰突然宣布：长虹已垄断下半年国内彩管市场。但是由于各种原因，长虹整体囤积计划落空，不得不承受彩管大量积压的痛苦。 1999年4月，长虹又一次宣布全面降低彩电价格，涉及所有的产品规格。但是，长虹并没有达到抢占市场份额的目的。2000年5月，倪润峰“下课”，职位由赵勇接任，长虹开始强化研发力度。随后，长虹又宣布全面大幅降价，最大降幅达20％，但此次价格战的目的是清理库存。 。 2001年2月，倪润峰又以CE0身份重掌大权。同年，长虹再掀彩电降价狂潮。此后，TCL、厦华等开始跟进，然而这次降价没有引起购买热潮。随着彩电行业微利时代来临，全行业的平均利润已降至2％～3％。彩电业面临整体亏损。 2003年4月，倪润峰掀起“背投”普及计划，背投电视最高降幅达40％，但是国内对手却以“等离子”彩电抗衡，进行差异化竞争。一个月后，长虹在海外被以倾销罪名起诉，其低价策略在国际上受到了质疑。 2004年4月，美国宣布反倾销裁定，美国市场向几乎所有的中国彩电生产商关上大门 假定烤面包器生产商的成本和期望销售量如下： 变动成本 10美元 固定成本 300 000美元 期望销售量 50 000台 制造商的烤面包器的单位成本是： 单位成本=变动成本+固定成本/销售量 =10+300 000/50 000 =16（美元/台） 如果制造商打算加成20%，其成本加成价格是： 加成后的价格=单位成本/（1-期望收益率） =16/（1-0.2） =20（美元） 例：假设某厂生产甲产品的生产能力为10000台，固定成本为120万元，国内只接到订货8000台，售价1000元，经核算只够保本。现有一外商洽谈订货2000台，要求把价格降低到920元。试确定该项订货是否可以接受?如果接受，利润有何变化? 计算; 设Qo为生产产品数量，P为产品单价，F为固定成本，Cv为变动成本，则由: Qo=F/（P—Cv），得：Cv =P一F/ Qo =1000一1200000/8000=850(元/台) 因第二次订货的价格P=920 Cv=850 该项定货可以接受。由于： (920—850)×2 000=140 000(元) 故如果接受订货，利润比原来增加140000元。 当市场价格低于企业产品的总成本，企业又拿不出别的对策时，只好按变动成本定价。只要变动成本小于市面价格，企业即可获得一定的边际贡献来弥补企业的固定成本，因为不论企业生产是否进行，固定成本一样要支付，如果停产，损失更大，变动成本是定价的极限。如产品的市面价格已经低于企业的变动成本，生意就不能做了，因为在这种情况下，做多亏多，不如不做。 案例简介：“格兰仕”的三大战役 格兰仕成功的原因到底在哪里?这决不是用一句话就能回答的，其中有企业体制方面的原因、企业领导人素质方面的原因和企业经营战略决策方面的原因等。特别是价格策略运用上的独到之处，揭示了其成功的奥秘。 在微波炉市场的发展过程中，格兰仕成功地运用价格因素，经历“三大战役”，在市场中确立起霸主地位。 (1) 1996年8月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战，降价幅度平均达40%，带动中国微波炉市场从1995年的不过百万台增至200多万台。格兰仕集团以全年产销量65万台的规模，占据中国市场的34.7%，部分地区和月份的市场占有率超过50%，确立市场领先者地位。 案例简介：“格兰仕”的三大战役 (2) 1997年格兰仕看到了市场形势的变化，趁洋品牌尚未在中国站稳脚跟，国内企业尚未形成气候之际，抓住时机，于春节后发起了微波炉市场的“第二大战役“——阵地巩固战。 (3) 在取得市场的绝对优势后，格兰仕并没有因此而停滞，反而乘胜追击，加紧了市场的冲击力度，发动了微波炉市场的“第三大战——品牌歼灭战。 12.3.5 地区定价策略 1. 原产地定价（FOB） 原产地定价是指买方按照出厂价购买某种商品，卖方只负责将商品运输到某种交通工具上交货，计算完成交易，其后产生的运费和风险由买