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第二节培训需求分析27
在行为和特质上将员工与其某种理想状态进行比较 整合来自组织、任务和个人分析的信息 内部原因(动机不足、知识、技能和能力不足) 外部原因(设备问题、条件差) 图2-2 员工分析绩效评估模型 2.员工分析 评估员工个人绩效 寻找差距 寻找差距的原因 选择干预措施 实务指南2-8 任务分析的流程 确定需要并分析工作岗位 工作分析是对一项工作进行系统的分析,了解主要的工作内容、工作人员的要求及工作岗位在工作架构中所处的位置。 优化主要工作内容、执行标准和绩效考核 对岗位的工作进行优化和整理,然后确定每项工作应达到的标准和员工的绩效考核,最后根据优化后的结果和现状的差距,寻找出差距出现的原因,整理需要培训的方面及内容。 明确胜任任务所需要的知识、技术和能力 获取有关工作所必备的基本技能和认知能力的信息,这对决定参与培训事前应具备的知识、技术和能力及潜能等前提条件是至关重要的。 3.任务分析 (二)绩效分析模型 ⒈绩效分析模型的优缺点: 较好地弥补了Goldstein的三要素分析模型在人员分析方面操作性不强的缺陷,但仍未充分地关注企业战略对培训需求的影响。 ⒉基于绩效分析模型的员工培训需求分析步骤 (一)胜任力素质模型 ⒈胜任力及胜任力模型的内涵 胜任力模型(Competency Model)是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和,即针对该职位表现优异者要求结合起来的胜任特征结构。 二、现代的培训需求分析方法 ⒉引入胜任力素质模型的必要性 该模型与传统的培训需求分析相比较,弥补 Goldstein 模型在任务分析方面的缺点,使培训更加具有操作性。它更详细地描述了员工工作所需的行为,分析员工现有素质特征,同时发现员工在工作中需要进一步学习和发展的部分,增强了培训需求分析的可操作性和科学性。 ⒊构建基于胜任力素质模型的培训需求分析的流程 (二)前瞻性培训需求分析模型 (三)刺激—反应模型 ⒈ 刺激—反应模型概述 刺激—反应模型是复杂适应系统理论中用来描述和研究适应性主体对环境刺激进行反应,以及二者相互作用方式的一种主要方法。模型中适应性主体由探测器、规则集和效应器三个部分组成。 ⒉ 从刺激—反应模型看企业培训需求 (一)企业培训的目标 (二)培训对象 (三)培训内容 第四节 培训需求分析的结果及其应用 一、培训需求分析结果的内容 (一)结果确认 (二)结果调整 对象包括员工、管理人员、培训顾问委员会等 确认过程中确认的信息及不同看法信息的搜集可采用类似培训需求信息搜集的方法 要分部门进行结果确认,以便于分清部门之间需求上的差异 企业需要召开会议对培训需求分析结果进行确认 调整的原因有很多,可能是培训需求信息发生变化,或者是企业内外部环境发生改变而导致了新的培训需求出现 对培训需求分析结果的调整可以使得培训设计更加贴近实际情况 二、培训需求分析结果的确认与调整 (一)企业对培训需求分析结果的应用 策划年度培训工作的基础 审核培训项目设计的依据 评价培训结果的准绳 (二)员工对培训需求分析结果的应用 员工能力提升方向的指导 员工开展学习活动的参考 员工学习成果检验的标准 三、培训需求分析结果的应用 摩托罗拉公司的员工培训与培养系统 摩托罗拉大学(MU-Motorola University)是一所摩托罗拉内部专门设置的,为摩托罗拉各事业部、客户、员工及合作伙伴设立的教育培训机构。基于公司的发展要求,摩托罗拉大学提出了为公司发展和员工成长提供“及时而准确的知识”的学习方案,通过长期实践和探索,公司建立了一套完整、先进的员工培训与培养系统。 培训需求分析:在摩托罗拉,培训工作是以客户为导向的。摩托罗拉大学客户代表部的主要职责是与各事业部的人力资源组织发展部门紧密合作,分析组织现状与组织目标之间的差距,判断这些差距中哪些是可以通过培训解决的,并以此确定组织的培训需求,提供组织发展的咨询和培训方案。之后,他们将与各事业部的各级领导合作,制定学院的培训计划。 培训采购与分析:当MU客户代表部从各事业部获取了第一手客户培训需求的资料后,会提出一整套培训咨询和方案。在这些培训方案中,有些现有的课程即可满足事业部的要求,但是有些现有的课程不能够或不完全能够满足客户培训的需求。在这种情况下,课程设计部就会介入采购、设计、开发、改编以及翻译培训课程,以满足各事业部发展的实际需求。 培训的实施:一般地,课程运作部负责授课教师的认证与管理、教学材料的打印、教师及其教学设备的安排与管理,以及进行核心项目的管理等。培训信息管理重心则负责培训信息的发布、登记、课程的安排、学院培训记录及培训评估结果的分析与管理等,
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