11-《卓有成效的管理者》电子版.pdf

卓有成效的管理者 彼得·德鲁克 1 卓有成效是可以学到的 管理者必须要讲工作效率。“使某项工作产生效益”与“完成某项工作”毕 竞是近义词。不管他在什么样的机构里工作，不管他是在企业里或是在医 院里，在政府机构里或是在工会里，在大学里或是在军队里，作为管理者 他首先必须要按时做完该做的事情，那就是说他必须要有工作效率。 然而，一些管理者往往缺乏工作上的高效率。他们普遍才智较高，富于想 像力，并具有很可观的知识水平。可是这些才智、知识和想像力似乎与一 个人的工作效率并没有必然的联系。有些人才华横溢，但他们的工作效率 却往往低得令人咋舌。他们不理解，对问题能进行深入的观察本身并不算 一项了不起的成就。他们也不知道，要将一个人的洞察力变成工作效率必 须经过艰苦、系统地训练。而从另一方面来看，不管在什么机构里，人们 总能见到一些工作效率颇高的埋头苦干者。就在其他人来来去去忙得不亦 乐乎的时候，(许多有才华的人常常将这种无谓的忙碌与“发挥创造性”混 淆在一起，)这些埋头苦干者却一步一个脚印，最终还是他们先把事情干完， 这使我们想起了龟兔赛跑的寓言。 智力、想像力和知识都是重要的资源，但是，只有通过管理者富有成效的 1 工作，才能将这些资源转化为成果。就实现目标而言．资源本身还是有一 定的局限性的。 为什么需要卓有成效的管理者 这个问题可以说是不言而喻的。在我们这个时代里，有关管理的书籍和文 章可谓是汗牛亢栋，但很少有人重视管理者的效率问题，这到底是为什么? 忽视效率的一条理由是：效率只是机构内部一些知识工作者的—项特殊技 能。在过去，这样的知识工作者并不是太多。 对体力劳动来说，我们需要的只是效率，即只需要有把事情做好的能力就 行，并不需要你去选择该做哪些事情。衡量体力劳动的效率有界线分明的 数量和质量标准。在过去的一百年中，我们已经学会了如何来测量体力劳 动的效率，如何来规定对体力活的质量要求．这使我们有可能让每个工人 的产量大幅度地增加。 在过去，干体力活的人——不管是操作机器的工人还是在前线打仗的士兵 ——在一切机构里都占统治地位。因此，不需要太多高效率的人，只有在 最高层发号施令的那些人才需要效率。他们在机构人员比例中只占很小的 一部分，不管是否站得住脚，我们暂且可以把他们都当成是高效率的。这 可以说是“上帝”的恩赐，因为在各个领域里总有少数人已经掌握了其他 人要经过千辛万苦才能学到的东西。 这种情况还不仅仅存在于企业和军队内。一百年前美国南北战 争时期的“政府”只由位数不多的几个人所组成，这对今天的人来 说简直是难以理解的。林肯总统的作战邻里只有下列50 个文职人 2 员，其中绝大多数既不是“管理者”，也不是决策者，他们只是报 务员而巴。公1900 午前后，西奥多·罗斯福当美国总统时，全体 政府工作人员加在—起数目也不是太多。只要将现在位于国会人厦 前草坪上那众多的美国政府办公大楼中拿出任何一幢楼来给他们 办公便绰绰有余了。 过去的医院里从来没有任何“健康服务专业人员”、x 光及化验 技术员、营养师、治疗专家以及社会工作者等等。现在的医院需要 为每100 个病人雇用多到250 个诸如此类的人员。在过去．除了几 个护士外，医院只雇用清洁工、厨师及侍女。只有医生是知识工作 者，而护士便是他们的助手。换句话说，过去机构的关键便是如何 让这些体力劳动者按照要求把活干好，而知识工作者在当时的机构 吧只是极少数。 实际上，早期的知识工作者者只有极小—部分人在机构里工作，绝大部 分都是作为专业人员自己开业营生，好一点的还可以雇一名办事员帮忙。 他们工作效率的高低往往只涉及和影响到他们本人。 然而，今天的情况就不同了，到处都是从事脑力工作的机构，而且都颇 有规模。现代社会是个有组织的大机构社会。在每个大机构内，包括军队 内部，重心巳转向知识工作者，她们在工作中需要使用更多的智慧，而不 是发达的肌肉或灵巧的双手。那些受过教育的，懂得如何使用知识、理论 和概念的人渐渐地取代了需要体力技能的人而成为机构里的主力。当他们 在各自的领域里可以为机