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峡西岸最大的HR 社区 HR 年终调薪的标准依据-建议书 薪是人力资源部每年必须要面临的重要工作之一。有效 薪可以留住优秀人才 ，不合适的 薪也可以成为绩差员工 的温床。如何在人工成本和薪酬激励之间找到一个最佳的平衡，是薪酬和福利经理最关心的问题 ，以下三种调薪的思路可 供参考。 根据薪酬调研结果总体调薪 薪酬 研报告至少可以提供三个 薪的线索 ：市场平均 薪比例、本公司总体与市场总体付薪 平的比较、本公司具 体职位与市场付薪 平的比较。近几年 ，在中国的外资公司正常的年度 薪比例保持在6%~8％之间，而本公司总体、本 公司具体职位与市场或者目标公司群体的比较则视具体统计分析而定。华信惠悦咨询公司每年都提供金融、消费品、高科 技、半导体、化工、物流船运等行业的薪酬 研。客户从这些薪酬报告中可以得到相关的信息。 根据薪酬调研结果进行 薪的主要目的是保持薪酬的外部公平性。有些公司总体薪酬与市场比对有明显的差距 ，则需 要重新审计公司的薪酬结构。 根据年度绩效评估和市场比对结果调薪 尽管年度调薪看重的是未来一年员工的潜力和价值 ，过去一年的业绩的奖励形式表现在年度奖金上。但我们仍然可以 根据员工过去一年的能力表现来预测该员工未来一年的价值。几种主要的情景和薪酬 整策略如下： 情景1 ：个人绩效评估结果是A 或B 等（优良），而个人薪酬与市场中位比在80％以下，则应快速 整薪酬 平，否 则人才可能离职或被挖走。个人薪酬与市场中位比在80%~100％的可考虑在2~3 年内 整至95%~100％。 情景2 ：个人绩效评估结果是A 或B 等 ，个人薪酬与市场中位比在100%~120％，则应根据个人能力减缓 薪，对于 有潜力的优秀人才应该协助其能力成长以便晋升 ，或者扩大工作职责内容，以享受更高一级的薪酬 平。 情景3 ：个人绩效评估等级是C 等 ，个人薪酬与市场中位比在80％以下或者80%~100% ，如果员工有潜力提高绩效， 应指导其绩效提升后 整至80％以上和95%~100％。而个人薪酬与市场中位比在100%以上 ，则原则上要冻结 薪， 同时鼓励员工学习新技能或者扩充工作职责内容。 情景4 ：个人绩效评估等级是 D 或E 等 ，原则上都要冻结 薪，并要求员工提高绩效甚至进一步评估个人是否适合该 职位。 根据年度绩效评估和市场比对结果 薪的主要目的是根据业绩表现和未来潜力逐渐使薪酬 平和结构合理化，这是一 种以业绩和能力为导向的薪酬文化 ，以使不同绩效和能力的员工薪酬定位到内外部都公平的 平。 采用多元薪酬结构调薪 物以稀为贵 ，人才市场也同理。不同专业、不同层级的人才在市场上的供需情况不一，因此，在薪酬结构设计上也应 体现。例如近几年市场上紧缺的熟练研发人才、软件工程师等 ，市场需求大而供应量相对小 ，因此人才市场上对此类人才 争夺战硝烟再起 ，如果留才薪酬政策不明朗 ，很快就可能被竞争对手 过猎头公司挖走。随着跨国公司亚太总部逐渐转移 至中国，对国际化的高级管理人才争夺也开始明显。因此，制定调薪政策时 ，对于相对紧缺的人才应该给予政策倾斜。而 峡西岸最大的HR 社区 对于一般性人才的调薪则根据市场一般 平即可。采用多元化薪酬结构调薪的主要目的是根据企业所处行业特征留住市场 上的紧缺人才。 HR 你该如何调薪加薪？ 无论企业还是员工，加薪都不是一件小事。什么时候该加什么时候不该加？加薪形式有哪些？什么时候上调、上 多少？需要HR 认真探讨。 企业一定要把薪酬激励这个工具用好，做到了公开、公正、公平，定能促进企业更好的发展。从加薪的形式来说 ，主 要有两种 ：一种是被动上涨 ，即企业在同行业上涨的压力下 ，在 货膨胀及员工要求下才被迫加薪，这样会使工资的激励 作用大打折扣。另一种是企业根据市场形势及本企业状况主动上涨，给员工一个意外的惊喜 ，这样薪酬的激励作用就会有 效发挥。简单这么一说似乎很容易理解 ，真正做到这一点需要运用多种手段、需要企业各种制度的配合才行 ，具体可概括 为以下几点 ： 一、薪酬 查。外部 研是解决工资外部不公平的有效手段 ， 过外部 查，有一个明确的比较数值 ，企业才能确定 工资在市场上的地位和竞争力，加薪才能有科学依据。一般说来