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关于进度管理的思索 徐林 进度管理在工程项目管理中所处的位置很微妙，在很多现场管理人员眼里看的很无奈，在高层管理者眼里看的很神秘。的确，进度管理可能涉及的范围相当的广泛，进度的障碍涉及到工程管理的一切方面，比如设计问题、商务问题、现场管理问题、劳动力、材料、设备等组织问题等等，在很多工程案例中，处理这些问题的权力、责任不在现场某一个人员手里，因此一线管理者常常表示：项目的最高指挥权、奖罚权不在现场，进度管理显得很苍白、无力；同时，正是由于进度管理涉及工程的大部分方面，因此对不常从事工程管理的高层管理者而言，进度管理太复杂了，很难理清其中复杂的逻辑关系，抓不住吵吵闹闹现象背后的重点，觉得是公说公有理，婆说婆有理，无法做出及时、有效的决策。其结局可以套用一句流行语，进度管理“想说爱你并不容易”。 ? 进度管理在项目管理中的地位很重要。进度问题，是工程管理中其他一切问题是否有效解决的综合体现，是工程是否顺利进行的显性指标，只要一个关键问题尚未解决，就会在进度上反应出来。考虑到进度的显性指标作用，很多管理者，尤其是高层管理者将工程的进度作为评价工程是否成功的重要标志。其次，进度很多时候表现为其他问题，比如在地下室施工阶段进度与安全密切相关，在幕墙施工阶段，进度与脚手架、塔吊能否提前拆除，即成本密切相关，在项目后期，进度通常表现为何时可以入住这类与gongchng因此，有必要建立以进度管理为核心的项目管理体系，或者说，以进度管理为核心的项目指挥体系。 ? 下面讨论进度管理的两个基本问题，一是进度管理的若干观点，二是以办公楼项目的为例，分析进度策划和执行中的技术问题。 一、进度管理过程中的若干观点 1、监理方进度管理协调权的取得 ? 工程进度协调权通常表现为项目的指挥权，也就是工程中的参建各方服从统一管理的问题。通常，施工承包商服从业主方管理，基于业主的两个权力，一是商务权（主要包括发包权、工程签证确认权、进度款支付权、工程奖罚权）、工程质量否决权（实体质量的最终确认权、服务质量的确认权）等，尤其是前者为重。业主方具备的这两个权力，监理方一般不最终具备。监理方欲取得进度的协调权，必须具备在这两个权力上施加影响的力量，也就是能得到业主方，尤其是其高层指挥者的认同。为此，笔者认为，监理方需要在关注这三个方面：现场解决实际问题的能力、额外服务的能力（主要指业主负责的工程总体策划、设计中技术问题的解决、招标采购以及商务工作等）、职业道德及从项目出发的公正立场。前两个基本方面通常是由项目开工初期，解决实际问题的过程中体现的。所以，刚进场后，监理人员应该有意识选择一些易于解决的问题提出自己的专业意见，协调参建各方，形成由监理主导解决问题的项目惯例，进而取得工程各方，尤其是业主方的信任。让施工承包商觉得，监理单位在处理工程具体问题上具有话语权，而不仅仅是工程质量验收的确认权。随着工程的进展，监理方对有利于工程实施的主导意见的逐渐提出，项目的进度协调权会慢慢向监理方倾斜，直至完全掌握。2、进度安排的执行力度问题? ?一个好的管理思想，必须要求一群好的执行者，否则将一事无成。执行力是一个时髦的话题，对组织稳定的公司来说是管理的重点，对基于合同纽带、具有一次性特点的工程项目管理组织而言，执行力就更加重要了。据笔者观察，一个执行力良好的工程项目组织具备如下一些特质，简单明确的组织架构和强有力的管理核心、良好的管理文化、可行的进度计划、里程碑事件和阶段性主题。? ?首先是组织架构问题，太重要了。工程项目涉及的金额相当的大，无论是业主，还是承包商，公司总部或职能部门对项目的介入很深，但这些又不在现场，拉长了决策流程，对现场的各项工作的轻重缓急又缺少了解，造成项目的执行力打折扣。因此，要求各参建单位的明确现场项目部和总部的权力分配，通过一定手段打击其总部，让其现场项目部获得对紧迫事项的决策权。另外，在整个项目管理组织中又以业主方的决策流程最为关键，其中核心是对设计成果的确认权和商务决策权，监理人员要有意识的让具有决策权的管理者经常到现场，或者授权现场代表，简化决策流程，提供决策效率；强有力的管理核心，可以减少很多模棱两可问题的争论，凝聚项目内部一切可以调动的资源和加强项目外部的资源的投入，因此，要有意识的树立整个现场的管理核心和各参建方的管理核心，提高其威望，减少与其公开的争论，鼓励其当机立断的行为；同时，要尽量让管理核心与项目成败、得失挂上钩，能从项目成功实施中收益。为此，监理人员在进入现场后，要寻找各参建方的核心决策层成员及对其进行偏好分析，主要了解其专业背景、管理经历、决策模式、人脉及资源获取能力、信息获取方式、项目关注点等。? ? 其次，项目管理文化问题，这是项目的软指标。业主、监理、施工承包商的合作的项目文化，可以减少项目内耗