2011-2绩效课程新讲解材料.ppt

多拿点; 2009年4月8日出台的《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》中对于医院人力资源管理工作做出明确指示：“改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度,有效调动医务人员的积极性。” 对于医院主要领导及分管领导必须要解决的问题是：如何掌握并快速运用绩效管理的人力资源理论的具体实操办法，找到落实“以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度”的路径。 ;推进基层医疗卫生机构综合改革。完善多渠道补偿机制，落实政府投入政策，推行一般诊疗费制度，充分发挥医疗保障制度对基层医疗卫生机构的支持作用。以调动基层医务人员积极性为重点，加大人事分配制度改革力度，落实绩效工资制度，实行全员聘用制，定编、定岗、不定人，推行院长（中心主任）负责制，加强绩效考核，建立多劳多得、优劳优酬的分配制度。以省（区、市）为单位开展基层医疗卫生机构综合改革“回头看”工作，巩固完善运行新机制。;课程介绍;Step 1;模拟建院： 葆德医院简介;葆德医院各类人员比例;葆德医院组织架构;2011年葆德医院各科室状况;葆德医院财务状况;财务效益分析财务效益是医院财务结构和医疗服务绩效的综合表现；通过财务效益分析，可以评价医院医疗服务的综合成果;运营能力分析营运能力是指医院对其有限资源的配置组合和利用的能力；营运能力分析对象主要是医院资产的营运;偿债能力分析医院为维持日常经营活动和进行长期发展，一般会采用向外举债的方式筹集资金，从而形成医院的负债。偿债能力是指医院以资产偿还其债务的能力，分为短期偿债能力和长期偿债能力两个方面。;发展能力分析目的在于分析管理决策层管理效能和业绩。此外，通过对医院临床科室之间的比较分析，判断临床科室的发展状况，进行医院资源优化配置;总体收入结构分析医院整体收入结构的不佳源于心内科、内科、普外科、骨科等重点科室收入结构的不理想，药品收入比重过高;总体支出结构分析医院材料(药品)支出与人力支出占据总支出的87.8%，但较高的人力成本支出(39.70%)却未产生高涨的员工积极性;收入增长分析近三年医院业务收入增长平稳，药品收入增长幅度有盖过医疗收入增长幅度之势;绩效是为????服务 ;课程形式：组织模拟;医院是企业吗？患者是客户吗？医生该向患者鞠躬吗？--医院是否应该市场化？“保需方”的背景下，医院能否逃脱市场化？ 医院的产品是什么？医院应该追求利润吗？医院的成本是什么？利润是什么？ 医院的利润和患者的利益是对立的吗？如何找到两者间的平衡点？ 一个成功的医院包括哪些要素？;医院改革与发展历程给我们的启示;五力竞争模型;*;绩效管理体系的价值;Step 2;什么是绩效管理体系？;何谓绩效管理;绩效管理，是指组织各级管理者和员工为了达到医院业务目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程;; ;战略目标;世界领先医院Mayo Clinic 的绩效管理;;平衡计分卡：平衡与网格;*;Step 3;枝;院级：1、定战略 2、定盘子;·这个概念上的了解，帮助化解最初成员对共同愿景的恐惧；因为他们平日多是在价值观和原则上进行沟通，很少讨论愿景，现透过“愿景系统”的学习，了解到价值观、原则等原来是愿景的重要元素，可以支持他们不太清晰的愿景； ????·建立了一种有效的共同语言：在坊间，对愿景、价值观、使命等有很多不同的诠译，但这些定义多是非常模糊和混乱；因此定义上的沟通是一项高杠杆的工作，为日后的沟通作好重要的准备。 ;口号式战略只是空想，战略需要支持;你不能描述，你就无法评价！而你无法评价，就无法进行管理！;战略怎么定，你就怎么考核，考核为实现医院战略目标服务;;平衡计分卡在医院领域的应用模型;我们如何实现我们的愿景;;葆德医院组织架构;科级：1、科室评价-科室系数2、分类考核解析; 通过科室6维价值评价体系，对于全院各科室部门进行科室价值评价，对医院：临床科室、医技医辅、行政职能、窗口服务、后勤保障五类科室按科室为单位进行科室评价，并获得科室价值变差系数，以调节科室绩效奖金，体现绩效工作的公平性。;评价科室;评价科室;科室系数计算简式;;外科平衡计分卡;考核维度;;KPI提取流程;员工：1、岗位评价体现岗位价值2、工作量考核体现公平; 每一个岗位作为组织细胞对于医院整体来说，都非常重要，其价值需要通过6维36因素的评价体系，对于全院各岗位进行评价，并获得岗位价值变差系数，以调节岗位绩效奖金，体现绩效工作的公平性。;岗位系数评分表;岗位系数计算简式;个人考核结构及原