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如何审定经营计划 关注产品 关注竞争 关注市场 行动计划 慎重：多元化扩张 关注竞争，但更要关注市场！ 在“董事不懂事”的情况下，董事会比较关注表象上的财务预算信息，但对于尚未实现稳定经营的企业而言，这是远远不够的。企业在完成一轮增资后，通常要进入新的发展阶段，企业在扩张进程中可能面临的挑战对创业团队来说也是全新的，股东与董事会的正确决策显得更为重要。 派好财务总监 财务总监的作用：管理、监督、桥梁 良好的职业操守 在PE工作过，有忠诚度，沟通顺畅 薪资由PE决定，参股公司发放 沟通能力强，能够处理好与总经理的关系 按月及时提交财务报表 定期换岗 防止实际控制人“监守自盗”！ 管理层激励 薪酬结构：底薪＋绩效＋期权 投资者的偏好：经营者持股 老板的MBO胸襟：3%－5%－10%？ 管理层的素质：我的贡献到底有多大 对过去的奖励＋对未来的激励 公平公正公开：给老人看，给新人看 平衡：上市公司与非上市公司高管 中国文化：不患贫，患不均！ PE经理的角色定位 PE与企业家：“见多识广”VS“闭门造车” PE的思维特点：从未来看现在，由全局看局部，“企业诊断” 利用好“中性”的角色，做好“润滑剂”，和经营团队交朋友 PE对生产运营业务通常“董事不懂事”，帮忙却添乱 股东合作、经营理念、团队建设或许是PE的强项 引入外部资源，特别是资本运营（IPO） 尊重法人治理结构，切忌直接到企业指手画脚！ 案例.弘毅的投资策略 弘毅定位：利用国企改制，投资成熟行业中的成熟企业，借鉴联想多年经营和改制的成功经验，做国企重组的“增值服务商”，作中国私募成熟行业中的领先企业。 弘毅的投资项目 投资案例：中国玻璃 背景：江苏玻璃集团，1997年“跻身”江苏省第三大亏损企业，债转股后，经营状况有所好转。面临行业景气定点，缺少资金，而且大股东地方政府和华融、信达也“无心恋战”，不想注资。 2004年1月，弘毅与管理层联手溢价收购江苏玻璃，分别持有85%和15%的股份； 硬道理：为企业提供增值服务！ 改制后，弘毅借鉴联想的经验，开始在公司中引入“毛巾拧水”、成本控制、战略管理、财务管理等一系列举措，有效提升管理； 2005年6月，赶在玻璃行业周期性下滑之前，完成在香港上市，并更名为“中国玻璃”，资本结构得到优化。利用上市资本平台，在2006年行业低谷以4.16亿元收购整合了国内七家玻璃企业，跃居行业老大。 寻找并引入国际玻璃行业的领先者皮尔金顿作为战略投资者，后者在技术。管理和国际销售体系方面为中国玻璃提供了帮助。 案例.J公司的经营乱局 2007年，发展中的民营企业J公司主营业务收入5.7亿元，利润额度达到1.8亿元，而且有进一步扩张的设想。其商业模式和经营业绩吸引了B公司（一家国际知名PE）的眼球。B公司联合其他机构按照8.15倍市盈率对A公司进行估值， 2006年，J公司对资产进行剥离重组，在境外注册了BVI“J公司”，2007年1月，B公司入股A公司，投资4350万美元，获得A公司18%的股权。同时追加了1950万美元认购了可转股债务投资，折合持有9%的股份。新老股东计划在2008年利用红筹模式在香港上市。 2007年12月，J公司W老板以帮助当地政府完成招商引资业绩（作为交换条件，政府领导会帮助A公司解决一处土地遗留问题）为名，征得B公司同意，通过过桥贷款方式向一家知名企业Q公司借款5000万美元，以境外BVI“A公司”100%股权作担保，账期4个月，年利率为30%。 W老板属于文化程度低、白手起家型的企业家，缺少法人治理理念，将公司等同于其个人。在获取5000万资金后，W老板将其中的3000万美元划入其名下的另外一家房地产公司（简称D公司，不在上市资产中）。然而，随着国内房地产业进入“严冬”，加之缺少周密的财务测算，D公司资金周转需求远远超过了老板的预期。2008年4月，J公司无力归还到期借款。 上市：遥不可及的梦想 2008年4月，Q公司按照合同约定，冻结了BVI“A公司”股权。在巨大的压力下， W老板转而抽调流动资金偿还了40%的借款，并支付了100万美元的违约金。剩余的60%欠款，W老板以个人全部资产作为担保，延长账期，但借款利率升至40% W老板希望B公司能够追加投资，帮A公司渡过困局，但遭到拒绝。W老板开始向全体员工和部分客户进行私募，承诺募集资金将以股权投资的形式进入BVI“J公司” ，待上市后将获得丰厚回报。用这种“杀鸡取卵”、“拆东墙补西墙”的方式暂解燃眉之急，但此后公司现金流即陷入恶性循环，多家债权方开始起诉J公司。 曾经是“为发展而上市”，但W老板的“野路子”使得企业陷入困境，多年基业也可能付之东流。2008年香港