多元化经营 敢问路在何方.docx

多元化经营 敢问路在何方 　　编者按　　多元化经营，是指公司的经营超过一个行业的范围，向几个行业的多种产品方向发展的一种经营。其目的是为了谋求协同效应，规避风险，最终推动企业健康发展。但在当今市场全球化、竞争动态化和技术发展日新月异的环境下，企业进入新产业能否经得住“抗击”，走向成功之路？其关键在于企业自身是否具备了核心竞争力和发挥竞争力的优势进入关联性的产业，并拥有了该产业的战略资产。　　具备核心竞争力，是多元化经营成功的前提条件　　在我国，企业制定多元化经营战略时，往往忽视对核心竞争力的培育。　　核心竞争力有人也称核心能力，其内涵大致包括四个方面：1、知识与技能，即企业特有的技术诀窍与技能状况，包括技术理解和学习能力；2、管理体系，即正式或非正式的企业内部管理控制系统，包括合理的激励机制、内部培养计划以及管理方法等；3、技术体系，即有形的技术系统和无形的技术知识系统；4、价值观念与企业文化，即企业内占统治地位的态度、行为和规范。这四个方面的相互作用决定了企业有效培育核心能力的方式。　　从核心竞争力的角度来理解，进行多元化经营不仅要考虑产业吸引力，更要考虑企业本身的核心竞争力。现在，不论是国外还是国内，在有限的市场中，围绕新机会的竞争愈来愈激烈。如果一个企业没有核心竞争力，那么在激烈的竞争中，新机会只能变成陷阱。　　例如：在1985年环宇牌35H-5型、44H-1型黑白电视机就被列入全国十大名牌产品，并率先进入国际市场，销往西欧、香港等近10个国家和地区。但是，在1990年后生产经营状况迅速下滑，终于因负债严重被石家庄宝石电子集团公司收购。造成这一现象的直接原因是该企业迅速发展后在战略决策上没有把握准方向，不是培育核心竞争力——把资源集中于关键的环节或领域及产品的更新换代上，而是大走多元化经营之路。耗巨资兴建了空调厂、覆铜板厂、兴华配件厂、变压器厂等，遂造成主营业务后续发展乏力，新产品开发在同一层次上重复，没有上台阶。如后来极有销路的25英寸、19英寸大屏幕彩色电视机只出过样机，没有正式投产；而另外一些新产品则只停留在计划阶段。该企业产品逐渐在市场上失去竞争力，被后来居上的长虹等名牌产品所替代。在主营业务受挫之际，多元化经营的产业也因资源不足、不熟悉、欠管理等原因导致无法正常运转，最终严重亏损。　　环宇公司的兴衰充分说明，企业要在激烈的市场竞争中获胜，就必须在主营业务方面具有相当的实力，即核心竞争力。否则，在没有核心竞争力的情况下，资源分散投入，不仅使主营业务竞争力受到削弱，而且多元化经营的产业也会因资源不足而失去发展的能力。　　事实上，国外企业在经过上世纪六、七十年代的高度多元化发展之后，在成熟的市场经济条件下，也已渐从以发展多元化经营转向以提高核心竞争力为主的专业化经营。分析世界500强企业，可以发现他们大都有建立在专业化分工优势上的核心竞争力。这也是它们之所以能高人一筹，获取超额利润，拥有较长时间、较为稳定的竞争优势的关键所在。　　例如：美国微软公司，比尔·盖茨经过缜密分析选择了软件业务后，一直遵循这条产业路径不断开发新产品，至1995年开发出200多种软件产品，包括霸占世界软件市场的“WINDOWS95”。微软公司尽管后来收入猛增，市值占全球的第六名，但始终没离开软件产业。该公司总裁比尔·盖茨曾说：“微软必须对进入非软件领域时刻保持清醒的头脑。”　　可见，核心竞争力是支持企业赖以生存和稳定发展的根基。一个优秀企业具有核心竞争力才能在市场竞争中打拼出来，才能有实力进行多元化经营。我国的著名企业海尔就是一个典型代表。　　海尔集团创建于1984年，从一开始，该企业就注重培育核心竞争力。　　狠抓企业内部管理，运用OEC管理法，把全面质量管理的“三全原则”具体化，实施对每人、每天所做每件事的全面控制和清理，达到“日事日毕、日清日高”的目的。　　一抓质量二抓服务，创海尔名牌。建厂不久，总裁张瑞敏曾亲手把76台不合格的冰箱砸掉，为的是给职工树立质量观念；开展星级服务，构成开发、制造、售前、售中、售后、回访六个环节的服务链条，力争做到让客户百分之百满意。　　加大技术创新和科技投入的力度，每年的技术开发费就占销售收入的3%以上，目前海尔每1.5天开发1个新产品，每天申请1.8个专利，投资5亿元建设的中央研究院目的是研究超前10年的技术。　　铸造丰富内涵的海尔文化。“海尔真诚到永远”、“用户永远是对的”、“精细化零缺陷”、“战胜自我、战胜不良产品”等，这些管理精华，无不时刻在教育和影响着员工的思想和行为。　　应该说，海尔的核心竞争力是强大的，海尔主业在圈内外市场中一直有着较高的占有率。美国《家电制造商》杂志评选全球家电50强，海尔曾排第9位。海尔不仅主业竞争力强，而且多元化经营同样成绩骄人。如所深入的