如何让客户经理成为真正的经理.docx

如何让客户经理成为真正的经理 　　 日本烟草关于“市场经理”的基本做法　　JT高度重视“市场经理”工作，认为MM不仅是创出公司利润者之一，而且是公司唯一的营销战略实现者。近几十年在日本国内市场开放的情况下，日本烟草仍保有国内65%的市场占有率，成功保持了稳定的市场垄断地位，MM功不可没。　　权责明确。MM是“经营自己负责区域的老板”，升迁渠道宽广，成绩优异者可逐级晋升,甚至成为JT总部的高层管理人员。其责任是实施公司营销战略，提高工作业绩。根据五个不同级别，分别拥有辖区经费支配、物品促销、聘用短期工等权力，并提供后台支撑和多种工具支持。如零售店数据库、客户业绩分析系统、营销导航系统、通讯系统、促销信息等。营销机构设置扁平化，实行“总部—支店—营业部—MM”四级管理体制。　　重点突出。以帮助客户解决营销问题为中心，即根据不同的市场特点和客户特征，选择目标客户，设定针对性的营销目标和方案，采取得力措施，创新执行，取得明显成效。其中，营销方案的制订涵盖三个要素，即假定服务目标的最理想状态、分析差距发现问题、提出对策。以消费者数量划分辖区，1名MM的辖区大约有1万名消费者，每天85%的时间在一线拜访客户，每天拜访15～20名零售客户，15%的工作时间在营销部整理业务、记录当天工作收获。　　个性培训。依据专业知识、技术和能力水平，把MM分为五个层级，对应层级的要求和辖区市场特点，提供针对性的进修和培训。特别注重拓展解决客户实际困难的工作思路，提高针对不同销售场所进行营销活动的创新和执行能力。　　考核评估。考核内容包含业务业绩和活动过程。各占50%比例，对全体MM一视同仁，内容统一，以期对客户实施“标准化”服务。业务业绩包括销售指标、JT的品牌培育和市场份额、向消费者介绍新品和评吸等；活动业绩包括敬业精神、责任心、客户的信赖度、团队贡献度等。考核周期半年一次，半年考核发放半年奖金，年度评估决定当年奖金和下年度工资升降幅度，考核方式注重客观业绩和实际解决问题的能力和过程。我国烟草行业客户经理的现状和问题　　近年来，国家局高度重视客户经理建设，在制度建设、岗位设置、业务流程等方面实现了初步统一，有的单位给客户经理配备了辅助工具，薪酬改革取得初步成效。客户经理作为“窗口”岗位，与客户建立了良好关系，为实现责任烟草、诚信烟草、和谐烟草做出了不可低估的贡献。　　但就目前客户经理的工作状况而言，访销员的痕迹较重。集中表现为：　　重视程度不够。以市场为导向的意识没有真正树立起来。客户经理提出的信息和建议得不到应有的重视和采纳，权责不对等，客户经理天天在市场上走访，问题了解较多，能解决的却较少，而对客户经理的要求则是“多能化”。后台支持前台的流程没有形成，分析市场、研究客户的信息工具不够实用和系统。　　工作重点不清。“服务”与“营销”割裂开来，从负责“拿订单”到单纯“服务”客户，从一个极端走向另一个极端。有的客户经理每天疲于整理内务文字资料，完成阶段性突击工作。有的客户经理仅用在路上的时间就占到三分之一，真正深入地了解客户、品牌跟进和分析市场的时间较少。有的惯于例行公事拜访，乐于做好人好事，提供的服务客户不一定需要，客户需要的服务提供不了。服务客户针对性、培育品牌有效性、把握市场准确性亟待加强。　　职能关系不顺。从工业方面来看，目前行业客户经理在培育品牌的职能上“缺位”，不能满足工业企业的个性化需求，造成部分工业企业的“越位”；从商业运作来看，其他人员不同程度的“越位”，影响、妨碍了客户经理职能的发挥。比如有的地方要求电话员、配送员培育品牌等。　　激励机制不明。有的地方客户经理身份尴尬甚至是“外包”人员，待遇偏低，完整的职业上升通道和有效的优胜劣汰机制没有建立。导致优秀者“跳槽”，落后者“扎根”，称职者观望。　　综合素质不高。作用发挥不力，服务效用得到客户广泛认可尚待时日。有的地方客户经理招聘渠道窄，进入门槛低。培训方式以会代训，“填鸭式”、“培训+考试”、“学习文件”等培训方式，针对性和有效性不够。让客户经理成为真正的经理　　我们与日本烟草相比，有不同点，更有相似之处。不同点是国情、市场、体制不同，日本只有33万家左右的卷烟零售客户。日本卷烟销售市场比较开放、自由竞争激烈，工商完全一体化运作，追求利益最大化，MM只对自己品牌负责，千方百计增加市场份额；我国东西、南北的零售客户分布密度和