三种不同类型营销团队构建与领导.docVIP

三种不同类型营销团队的构建与领导 　　区分团队类型　因才适用 　　明确团队特点　发挥优势 　　 　　所谓团队，可简单定义为为共同目标而进行分工／协作的特定群体。营销团队共同的目标无疑就是销售回款额，但因为所在行业、所处职位的不同，营销团队成员之间分工协作的紧密程度和重要程度大不一样。根据团队成员之间紧密合作程度的不同，笔者将营销团队划分为专业互补型，相对独立型和相互竞争型三种类型。相对地，不同类型营销团队的构建以及领导也必须视不同情况加以区别对待。 　　 　　专业互补型营销团队 　　 　　这是最符合团队典型定义的营销团队，比如公司内由销售经理、市场(企划)经理、市场研究经理、渠道经理以及营销总监(副总)等所组成的营销管理团队。此类营销团队的显著特点是：团队成员各有专长，互补性很强，如果缺少其中的一员，团队的专业效能将大打折扣。 　　构建专业互补型营销团队，应围绕一个原则，两个基本点。一个原则是：专业人做专业事。所组建的团队成员必须在其专业领域内有明显的专长，如销售经理必须有丰富的客户谈判、业务网络组建经验；市场经理必须有较强的市场分析、策划能力；市场研究经理则要求具有做事严谨、理性思维的个性特征。两个基本点是：专业务必互补、职权必须分明，强调的是团队成员之间的专长应各不相同，但组合在一起必须能够发挥整体的聚合作用；应该说任何团队成员的岗位职责都必须职权分明，但在该类型的团队内，尤其需要强调，职权分明使团队成员能够充分发挥自己的特长优势。 　　在管理制度相对完善的外企，特别强调“一个萝卜一个坑”的团队分工协作精神，各有专长的“萝卜”经过有机的组合成为高效运作的系统，最终发挥高效的系统整合力量。 　　在许多国内营销管理团队中，擅长业务的“大将”型团队成员很多，但“运筹帷幄”的“谋士”型成员如市场企划经理，产品经理等稀缺。而“谋士”型营销专才，某种意义上而言，是企业的“营销大脑”，是市场的“发动机”，其“幕后”的决策支持作用不可小觑。该类型的专业人才，专注于公司市场定位、目标顾客、品牌和产品的发展等营销战略层面的研究，短期内可能无法立竿见影，但对企业的中长期发展则可能起到决定性的作用。 　　专业互补型团队的高效管理者，最好由具有销售、市场企划和管理经验的“三合一”高级营销人才来担任，但现实中，这样的“三合一”人才非常难以寻找。因此团队管理者在充分发挥个人专长的同时，一定要深知自己专业的不足。一般情况下，营销总监(副总)如果是由销售经理或市场(企划)经理晋升而来，在团队管理层人才结构搭配时，应该寻找一个有丰富企划经验的专业人才为自己的助手；由市场企划经理道路上成长起来的营销总监，则应该寻找一个有丰富业务管理经验的专业人才为自己的搭档；由媒介经理岗位升为市场部经理的专才，更必须视产品经理等为自己的专业老师，在产品定位，产品上市推广等重要决策阶段要给予产品经理充分的信任与授权。作为专业互补型营销团队的管理者，在日常团队领导时，应该注意以下几点： 　　 　　充分尊重专业。对专业的尊重本质就是对专业人才价值的尊重，类似市场研究经理、产品经理这样的专才，对他们本身专业技能的肯定，许多时候比物质奖励更加有激励作用，一些涉及专业技能的市场决策应该尽可能尊重并听取他们的专业意见。 　　充分授权，专业的人做专业的事。术业有专攻，给专业人员更多的授权，既是对他们的尊重，更加能缩短专业决策的时间，提高日常决策的效率。 　　发挥专业优势。这是专业互补型团队组建的重要前提，但现实中，由于理性或非理性的原因，用非所长的例子比比皆是。对专业人才的产生错误的判断，将专业人才用错了岗位，这既是专业人才的悲哀，也是团队的悲哀。因才适用，用人所长，这是专业互补型营销团队领导的真正核心精要。 　　加强团队协作。发挥专长固然重要，更重要的是将各种专长加以系统整合，将各有作用的“零部件”组合成高效运作的整台“机器”。市场研究经理的客观数据是产品经理产品上市企划的理性依据，产品经理的策划案是媒介经理和推广经理选择媒体和执行活动的奉行准则。作为团队管理者，必须在日常行为管理、培训考核等方方面面，培养团队成员合作的意识，要让团队成员充分相信，只有发挥各自优势，相互之间紧密合作，才能真正发挥团队的整体力量，类似“搭纸桥”之类的团队合作培训应多多开展。 　　就该类型团队的领导总体而言，“选拔才干，界定结果，发挥优势，因才适用”的观点尤其适用。 　　 　　相对独立型营销团队 　　 　　这是行业分布和团队数量及人数最多的营销团队。比如在销售总监领导下的几十个省区销售经理的业务团队，省区经理领导下的地区主管团队，在城市经理领导下的KA业务、小店业务和批发业务团队等等。该类型团队的共同特点：每个团队成员都有自己的一亩三分地，即有自己的以地理区域或行业