第六节员工授权管理.ppt

第一节 参与管理 上世纪60年代初期，加州大学伯课利分校的管理学教授雷蒙德·迈尔斯在综合了许多行为学派理论家的思想基础上，提出了一种人力资源的参与管理方式。他认为通过鼓励员工参与管理，可以提高组织绩效。而绩效的改善又能使员工产生满足感，从而进一步加强他们参与的动机和愿望。 一、参与管理的概念 按照普朗克特和傅立叶的看法:“在我们看来，参与管理是一种哲理，它要求把组织决策建立在这样的基础上，把参与和责任延伸到最低的层次上去。”其实质就是充分发挥企业各个层次的人力资源的创造性和积极性。 从世界范围来看，员工参与决策和管理已逐渐成为组织管理的主流思想。在70年代中期，美国公司开始促进“质量圈”(quality circles)“制度。日本人也通过这一制度的应用获得了巨大的收益。 中国的改革实践也表明，员工对企业管理和决策参与程度越高，工作积极性就越高，企业总体经营状态就越优。 二、参与管理的特点 1、价值的重构 普朗克特和傅立叶认为“参与管理”是一个组织重新设计、价值观重建的实务。参与管理是企业员工为解决他们同企业及其工作岗位有关的问题而出谋划策的一种管理形式。 参与管理的理论基础是以人为中心的现代管理理论，它强调:所有的人都受到承认的要求，人们希望自己受到重视，得到重用，感到自己是个有用的人。其目的是在员工中培养一种为实现企业目标共同承担义务的感情，最终真正达到“自我实现”境界”。 2、人与组织的充分融合 参与管理不仅仅是下层员工的“参与”，也是各个管理层次的管理者的参与，参与管理就要将个人与组织结合起来，达到最佳的统一。 3、参与管理的理念也是一种对人力资源的再次投资 企业在购买各个层次的劳动力时的投资可以看作事对人力资源的首次投资。企业在实施参与管理时的投资可以看作是对人力资源的再次投资。如美国的通用电气公司CEO杰克·韦尔奇在1991年提出了“群策群力”管理方式的计划。 该计划的基本含义是:举行企业内各阶层职员参加的讨论会。在会上，与会者要做三件事:动脑筋想办法，取消各自岗位多余的环节和程序，共同解决出现的问题。这种发动基层人员参与管理，发挥所有工作人员的聪明才智的革命在通用电气公司轰轰烈烈地开展起来。据1991年统计，共有4万名员工参加了这一计划，达到员工总数的1/8。该项运动的目的就是克服管理层的官僚主义，而且在企业中得到充分的实施。正是经过两年的“群策群力”的大发动，通用电气公司中的等级观念不复存在，企业中的上上下下齐心协力为企业出谋划策，公司的效益也为此有了大幅度的提高。 三、参与管理的方式 1、权力的重新配置 权力的重新配置，事实上，是一种“授权管理”(Empowerment)，它并不意味着交出权力，而是要求管理者必须具有一种能够影响他人的人格魅力。授权管理有两层含义，一层是给员工分配任务，另一层是给予员工完成工作目标的责任，给予他们为取得预期结果的决策权，以及对他们取得这些结果的信任。 管理者的任务不是事无巨细第管理员工，而是给员工一个切实可行的目标来调动员工的积极性，使员工进行“自我管理”，让员工的潜力等到充分发挥。 如摩托罗拉公司的总裁罗伯特·高尔曾经说过，普通员工在与顾客接触时，享有与总裁同样的权力。乔·佩帕德在《业务流程重组》一书中设计了一个授权分析矩阵。 根据乔·佩帕德的观点: 组织的授权度是指组织在相关系统与程序范围内允许员工自主工作的程度。 个人偏好与能力程度是指员工在没有严格程序和制度限制下主动开展工作时感到舒畅、有积极性和胜任程度。 “变通”( Adaptive)状态，该状态是指“组织的授权度”和“个人偏好与能力程度”都处于两个坐标的高端。 “顺服”(Compliant)状态，它处于两个坐标的低端。 “焦躁”(Anxious)和“挫折”(Frustrated)两种状态则是考虑了流程和环境两方面因素后，员工所表现出来的情绪。 2、利益共享 利益共享就是根据组织绩效来确定员工的报酬，将参与管理与经济奖励联系起来。利益共享的成功与否，与员工的认识、合作和投入有很大的关系。如股份制，它使员工参与企业管理活动的一种现代形式。 3、信息交流 信息交流是连接组织目标与个人合作意愿的桥梁。没有信息的联系，共同的目标就难以为全体成员所了解，从而个人的合作意愿也难以变成有效的行动。要使每一个层次的人员都参与管理，关键在于管理阶层和一般员工的沟通和融合。沟通和融合越好，参与管理的效果也越好。如德国的参与管理，这种参与管理极富特色。 4、知识管理 劳伦斯·普鲁萨柯指出:“唯一能给一个组织带来竞争优势的就是知道如何利用所拥有的知识和快速获取新知识。”所谓的知识管理就是企业对知识的获取，并将这些知识