企业战略管理介绍第6章.pptx

第六章 公司层战略蓝海林华南理工大学中国企业战略管理研究中心6.1.公司层战略的性质和特点 公司层战略是在应对和利用外部环境变化的过程中，从事行业多元化经营企业的总部为了建立和发挥行业组合或者哺育优势而采取一系列战略行动，目的是通过不断优化组合战略和组合管理模式达到持续和稳定地获得高于社会平均水平收益率的目的。6.1.1.行业多元化与企业总部的产生行业多元化发展带来了程度不同的知识和信息不对称问题；如何提高行业选择和投资决策的有效性和效率问题；如何发展行业组合效益，包括降低交易成本和发挥范围与规模经济效益问题；如何落实行业经营的责、权和利的问题；如何管理、控制、评价、激励行业经营单位进行评价与考核的问题；6.1.2.总部的作用上述问题最终导致多元化企业使用了总部分部制的管理体制，其核心就是产权和经营权分开；总部代表股东行使出资者的权利，包括财务、人事、资产、投资、战略、法律、审计等；分部接受总部授权负责与行业有关的经营决策，授权的多少取决于行业间差异大小和企业的管理传统；取决于行业间相关性的大小、管理水平和传统，总部有可能直接从事以降低交易成本和发挥规模和范围经济效益的经营活动；与之相适应，分部有可能是独立法人或者非独立法人；也有可能是经营独立，也有可能经营不独立；有可能是利润中心，也有可能是非利润中心。6.1.3.总部存在的价值行业经营单位36.1.4.总部创造/摧毁价值的方式实证研究表明，行业组合的相关程度越低，总部创造净价值的可能性就越低；实证研究表明，行业组合类型与组合管理模式的匹配程度越高，总部创造净价值的可能性就越高；6.1.5.公司层战略的核心内容6.1.6.公司层战略制定的思维模式 行业组合战略准备进入哪些行业;准备怎么进入;采用什么样的连接方式;如何进行资源配置;MBV的观点：稳定行业组合，调整组合管理模式对手分析组合优势最大化的实现匹配与否?组合的管理模式治理结构组织结构管理机制控制方式趋势比较RBV的观点：稳定组合管理模式调整行业组合内容，6.2.行业多元化组合战略不相关多元化战略纵向多元化发展战略（前项）共享多元化战略共享多元化战略横向开拓和整合战略横向开拓和整合战略集中于单一业务的发展战略共享多元化战略共享多元化战略纵向多元化发展战略（后项）6.2.1.行业组合战略类型单一业务型超过95%的收入来自于某一个业务主导业务型70-95%的收入来自某一个业务共享多元化不到70%的收入来自主业业务,所有业务共享产品\技术\渠道等纵向多元化不到70%的收入来自主导业务,业务之间的关联是有限的不相关多元化不到70%的收入来自主业,业务之间没有实质性关联A低度多元化ABAC中度多元化BABCA高度多元化化BC6.2.2.纵向多元化发展实施纵向整合战略的好处在市场经济不完善或者环境相对确定的条件下,实施这种战略的动因更强实施纵向多元化的弊端降低了创新的能力 以资产性联盟的方式实施纵向整合战略将有利于发挥这种战略的优势和克服劣势有效实施纵向多元化的策略整合方式的策略:根据各个价值创造环节的重要性决定是否需要和采取何种方式进行纵向整合;关键环节通过全资的方式,非关键环节通过非资产性的方式,而介于两者之间的则可以考虑控股或者合资和参股的方式;内外结合的策略:根据各个价值创造环境的重要性决定是否需要推动纵向经营单位从事企业外部的销售。其中，关键环节完全内配，而非关键环节则可以大部分外销。提升讨价还价能力的策略。为了压低外部供应商讨价还价的权力，企业在某些产品上适度纵向多元化。6.2.2.共享多元化发展营销共享多元化的好处经营性范围经济；经营性规模经济；核心专长的建立和转移；反竞争性范围经济：获得多点竞争的优势；实施共享多元化的弊端行业选择不当；核心专长过分分摊；难以建立相应的机制；不能够准确界定边界；有效实施共享多元化的策略在实施这个战略之前要多想共享的弊端，少想共享的好处；在实施这个战略的过程中要循序渐进，容许反复；重在文化，享受过程；相机推进，逐步完善；在实施这个战略的过程中少用专家型管理者，多用“整合型”管理者；6.2.3.不相关多元化实施不相关多元化战略的好处在市场机会多而且资金缺乏的情况下，实施不相关多元化战略有可能依靠充分发挥总部作用资金放大器和内部资本市场的作用，把握外部市场机会；在市场机会多而资金缺乏的情况下，实施不相关多元化战略有可能把握新兴行业的发展机会；实施不相关多元化战略的弊端学习成本高；难于形成核心专长增加了代理成本；增加了财务风险；有效实施不相关多元化的策略可以选择并购而不是自建的方式进入不相关的行业；在选择并购对象的过程中应该更看重和利用管理团队；在完成并购和整合的过程中应该赋予原来的管理团队更大的权、责和利；总部应该管住产权，放开经营权，在经营上实施分权为主的管理模式；6.2.4.行业组合战