第六节员工招聘管理.ppt

* * * * * * * * 第9-13张，做为上下文关联的转承，视反应情况，略讲 面试之后的评估 按照规定分别打分评判 就职位要求的结果是否满足，进行讨论 首席面试官组织评审委员会合议形成评审结果 对应聘者进行排序，确定进一步面试安排或进行录用决定 分类存档，有意向带回复审，无意向材料留存 面试的过程：PEOPLE原则 第一步：准备(P=Prepare) (1)回顾申请书、简历、副本以及其他背景信息 (2)同时准备一般问题和个别的、具体的问题 (3)准备适当的、自然的环境 第二步：建立关系(E＝Establish Rapport) (1)努力使求职者感到舒适 (2)表达真诚的兴趣 (3) 表示支持性态度 第三步；获取信息(O=Obtain Information) (1)提问 (2)深究 (3)仔细倾听 (4)观察对方 第四步：提供信息(P＝Provide Information) (1)描绘现在和将来的工作机会 (2)宣传公司的正面特色 (3)对求职者的问题作出反应 第五步：结尾(L=Lead to Close) (1)澄清回答 (2)为最终求职者的加入提供机会 (3)说明接下去需要做什么事 第六步：评价(E＝Evaluate) (1)评价技术上的能力和工作要求的匹配性 (2)判断个性素质 (3)作出推荐 胜任能力的冰山模型 知识 技能 价值观 自我形象 角色定位 个性 人格 内驱力/社会动机 基准性 胜任力 鉴别性 胜任力 — 独特性 动力性 四、评价中心技术 评价中心技术，是指应用现代心理学、管理学、计算机科学等相关学科的研究成果，通过心理测验、能力、个性和情景测试对人员进行测量，并根据工作岗位要求及组织特征进行评价，从而实现对人的个性、动机和能力等较为准确的把握，做到人—职匹配，确保人员达到最佳工作绩效。 它是一种程序, 而不是一种具体的方法。 多用于高层管理人员的选拔。 四、评价中心技术 （一）公文处理（文件筐作业） （二）无领导小组讨论 （三）管理游戏 （四）角色扮演 （一）公文处理 要求应聘者阅读和处理文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告等一系文字材料。 根据公文的数目和难度，规定完成时间，形成公文处理报告，然后与别人讨论。 对被试的计划、组织、分析、判断、决策、文字等能力进行评价。 按其具体内容可分为： 1、背景模拟 2、公文类别处理模拟 3、处理过程模拟 （二）无领导小组讨论 无领导小组讨论面试是采用情景模拟的方式对应聘者进行集体的面试。 它通过给一组应聘者(一般是5～7人)一个与工作相关的问题，让他们进行一定时间(一般是1小时左右)的讨论。 考察：组织协调能力、口头表达能力、辩论能力、说服能力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非言语沟通能力 （二）无领导小组讨论 优点 能测试出笔试和单一面试所不能检测出的能力或者素质； 能观察到应试者之间的相互作用； 能依据应试者的行为特征来对其进行更加全面、合理评价； 能够涉及到应试者的多种能力要素和个性特质； 能使应试者在相对无意之中暴露自己各个方面的特点，因此预测真实团队中的行为有很高的效度。 能使应试者有平等的发挥机会，从而很快地表现出个体上的差异； 能节省时间。 ?应用范围广，能应用于非技术领域、技术领域、管理领域和其他专业领域等。 （二）无领导小组讨论 缺点 对测试题目的要求较高； 对考官的评分技术要求较高，考官应该接受专门的培训； ?对应试者的评价易受考官各个方面特别是主观意见的影响(如偏见和误解)，从而导致考官对应试者评价结果的不一致； ?应试者有存在做戏，表演或者伪装的可能性； 指定角色的随意性，可能导致应试者之间地位的不平等； 应试者的经验可以影响其能力的真正表现。 （二）无领导小组讨论 评分的依据标准 受测者参与有效发言次数的多少； 受测者是否有随时消除紧张气氛，说服别人，调节争议，创造一个使不大开口讲话的人也想发言的气氛的能力，并最终使众人达成一致意见； 受测者是否能提出自己的见解和方案，同时敢于发表不同意见，并支持或肯定别人的意见，在坚持自己的正确意见基础上根据别人的意见发表自己的观点。 受测者能否倾听他人意见，并互相尊重，在别人发言的时候不强行插嘴； 受测者语言表达、分析问题、概括或归纳总结不同方面意见的能力； 受测者反应的灵敏性、概括的准确性、发言的主动性等。 （三）管理游戏 管理游戏，要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，通常都是具有一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突破性的情形，以此来观察被试者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。 是管理人员素质评价的一个重要方式，主要用来评价一