《新形式下高效招聘跟面试技巧》培训课程.ppt

一、我们是卖方还是买方—— 为什么要面试 为什么要面试？这个题目看起来很愚蠢，至少是很幼稚。 首先考虑的怎样能把职位卖给愿意购买的人—— 求职者 其次才是考虑哪一个购买者最合适 再次，我们不要忘了，我们选人不是“等额选举”，而是“差额选举” 值得注意的是： （面试是干什么的？选人和人打交道，就没有度绝对对与错。） 面对不同的应聘者必须采取不同的方法（大致三种情况） 有的不是运用技巧的问题 有的是调整薪酬、重新组合职位、调整招聘方向等方式 重建招聘需求，从而尽可能改变招聘过程中用人单位的弱势地位 二、招聘要的是什么，面试看什么 . 1.招聘~我们要的是什么 例如：我们在面试，了解对方的优缺点、背景、等等。 招聘时： 我们要的是什么？ 我们在选什么？ 是优点？ 缺点、能力、背景、经验、还是思维？ 看起来都是，其实不然。 2.面试看什么 面试过程的两个要点： 一是把握职位需求的要点， 也就是对应聘者进行判断 的标准 二是根据标准判断其具备哪 些特点，这些特点运用什么 方法进行判断 这两个特点是招聘成功的核心 面试看其的能力是否具备发挥这些能力的可能性；而代表了能力与应用能力的可能性的外在体现，就是学历、经验、背景、业绩、年龄、性别、思路等待。 三、怎样看待应聘者—— 戴上合适的眼镜 做一个面试官时，其实都是戴着眼镜的，只不过和通常的眼镜不一样的是，这副眼镜有刻度，有标准。 在面试过程中我们看应聘者的眼光，包含以下两项原则： 1.原则一：面试官对应聘者的判断来自于职位 通常面试解释后面试者都会给应聘者一个机会提问，而应聘者为了表示诚意也会向面试官问这样一个问题： 您觉得我今天表现怎样？ 您能给我一些建议吗？ 首先从面试官的角度来讲，面对不同的应聘者，他所应聘的不同职位，不同的面试官的判断标准是不一样的。 其次面试官的水平不一，高可以降低判断的主观性。 从应聘者的角度： 一是纯粹是表演（左进右出） 二是确实想得到建议（缺乏信心） 三是也希望通过每一次面试都能够提高 2.原则二：尊重应聘者不要忘记自己的职责 面试官虽然掌握“生杀大权”，但并不代表比应聘者高明； 其次对应聘者的判断，是来自于职位的要求，是基于某种特定标准下的判断。 所以我们在面试过程一定要尊重应聘者： 德国谚语 —— 没有愚蠢的问题，只有愚蠢的回答 只有用正确的方法去提问，不要寄希望于正确的答案。 四、面试官德素养和要求—— 戴正你的“官帽” 因为面试官也是人，无法保持一致客观尺度，所以，我们作为面试官，一定要提醒自己，注意自己的形象和素养，在以下三个方面必须注意： 1.尽量防止个人偏好的影响 2.防止个人情绪的影响 3.不断总结经验，丰富人生阅历 a.第一印象 b.居高临下 d.近因效应 e.角色错位 f.不得要害 g.光环效应 h.以偏慨全 什么是行为面试 一个人过去的行为能预示其未来的行为 行为面试法的基本步骤 步骤 注意非行为特征的描述 注意是否得 到判断其胜 任力程度的 足够证据 注意事情 描述完整 性- STAR 关键之一 阐述明确 关键之二 阐述完整 关键之三 证据确凿 听取行为面试回答之关键 听什么 行为面试问题之两大忌 一、理论/假设问题 “你认为作为一个领导，应该如何帮助下属尽快成长？” 二、诱导性问题 “和客户打交道需要很强的服务 意识，你与客户是如何做的?如何打 交道时？” 行为面试的追问艺术 1、反射式追问及其条件 2、寻求相反的问题答案 一是类推假设追问: 二是反面假设追问： 3、假设型追问 4、态度型追问 5、学习型追问 6、激发型追问 某银行的高官竞聘岗位： 1.有一位高官在不同的场合多次提到“建立学习型的组织” 顺势而问—— 问什么？ 2.要具备有国际化的视野 顺势而问—— 问什么？ 3.对外拓展要建立战略的三维思维模式 顺势而问—— 问什么？ 4.我们部门和其它部门关系密切，对接是非常重要的 顺势而问—— 问什么？ 案例分析： 具有代表性的面试提问 问什么？ 为什么？ 目的是什么？ 操作演练 招聘面试中如何进行有效的提问? 1.请各组用十分钟的时间为王总策划面试的提纲？ 问题： 案例分析： 3、这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？ 2、你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通、你觉得自己的团队精神好吗？ 国内某大型制药企业华中区大区经理王总招聘区域销售经理，由于事先已经做了筛选，来参加面试的只剩下两位候选人。由王总亲自担任主考官，在半小时里，他对第一位位候选人问了三个问题： 1、这个职位要带领十几个人的