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（二）业务层战略 成本 独特性 竞争优势 竞争范围 目标广泛 目标狭窄 集中差异化 Cost Leadership 差异化 集中成本 领先 成本领先 成本领先与 差异化的整合 成本领先战略 市场营销和销售战略 广阔的、行业范围的、全球范围的市场， 保持高的市场份额、有限的客户支持 产品战略 通过自动化制造使产品标准化 流程战略 最短距离、规模化采购、后向一体化、快速周转、低瑕疵、ERP 财务战略 对固定资产的投资，严格控制成本（成本目标） 组织战略 效率，人员稳定，常规职能一体化，公司组织层级少，公司职员少，成本削减奖励 西南航空公司的成本领先战略 西南航空 联合航空 工资和福利 2.4 3.5 燃料和油料 1.1 1.1 飞机维护 0.6 0.3 机票销售佣金 0.5 1.0 广告 0.2 0.2 食物和钦料 0.0 0.5 其他 1.7 3.1 总计 7.2 10.5 竞争优势的源泉 资源 核心竞争优势 能力 卓越 ★效率 ★质量 ★创新 ★客户响应力 低成本 差异化 价值创造 利润 较高 企业资源 1、有形资源 财务资源 现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力 物化资源 厂房、生产设备及先进程度、原料以及采购渠道 技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识 组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统 2、无形资源 　　 人力资源 员工的知识、技能、管理能力、培训水平、适应力、判断力和工作态度、信任和团队精神 创新资源 创意、科技能力、创新能力 声誉资源 客户声誉（品牌及对产品质量、耐久性和可靠性的理解）、供应商声誉（有效率、相互支持的双赢关系和交往方式） 一种资源越不可见，它就越难被竞争对手所了解、购买、模仿或替代，在它之上建立起来的竞争优势就越具有持久性。 建立可持续竞争力优势 价值性（Value) ■ 它是否有助于企来形成或实施能够创造价值的战略？ ■ 例如：索尼的小型化技术和数字化技术。 稀缺性(Rare) ■ 有多少其他企业拥有这种资源？ ■ 例如，戴尔的经营模式。 模仿（Imitate)的成本 ■ 如果模仿，需要花费多少成本？ 不可替代性（No substitutable) ■ 是否有其他类似的战略产品不属于稀缺产品或可以模仿？ ■ 例如，苹果电脑与个人电脑。 组织能力（Organizing) ■ 公司是否有组织管理能力来协调资源？ 建立核心竞争力 有价值 稀缺 无法模仿 不可替代 组织能力 竞争优势 绩效 否 否 否 否 是 劣势 低于平均收益 是 否 否 是/否 是 势均力敌 平均收益 是 是 否 是/否 是 暂进的竞争优势 高于平均收益 是 是 是 是 是 可持续性 竞争优势 高于平均收益 生产高质量产品的技能 创造和操作一个能够快速而准确地处理客户定单的系统的诀窍 新产品的快速开发 提供很好的售后服务的能力 选择良好的零售地点的技能 开发受人欢迎的产品的革新能力 采购和产品展销的技能 在重要技术上的特有知识 研究客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的良好方法体系 同客户就产品的新用途和使用方式进行合作的技能 综合使用多种技术创造一个全新的产品的能力。 核心能力的表现 核心竞争力的举例 夏普 — 平面显示技术专长 丰田、本田、日产 — 低成本，高质量的制造能力，从设计到市场的周期短 英特尔 — 设计和生产更强大的个人电脑微处理器的能力 摩托罗拉