制度与yu流程基本理论及相互之间的关.ppt

制度流程基本理论说明;由于手工管理方式下，人的能力局限性而为了实现对组织运转的控制，不得不层层授权分工进行管理，这种分工是按 “职能”进行分工。 为了安全性考虑，职能分工不得不考虑业务处理之间的制衡关系，进一步发展导致权力分配，权力平衡与相互牵制;科层制管理的特点;以“产品”导向转变为以“客户”导向(宝丽莱） 环境、技术与市场“变化”不断加速 从手工业到流水线作业 从“短缺经济”转变为“过剩经济” 从“大规模生产”到“小规模定制” 从“标准化”转变为“个性化” 从“成本”优势转变为“创新”优势 从“多元化”到建立“核心竞争力” 从“地域”经济转变为“全球”经济 从工业经济到电子商务时代的变化;“科层制”导致管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大，而且“组织”以“老板”为导向，难以实现以客户为导向； 科层制组织层次过多引起沟通成本剧增。随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应；(宝钢） “科层制” 组织横向流程没有统一控制，缺乏协调，不可避免会形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求和提高客户满意度；;“科层制” 管理易产生利益本位主义和利益分散主义，不利于提高企业整体竞争力； “科层制” 管理中的“官本位”现象导致中间层权力斗争，组织内耗大； “官本位”现象由于向上发展时间长、空间小，难以让有能力的人充份施展自己才华； “官本位”现象难以让大多数人有“自我实现”的空间。组织缺乏活力，学习与创新激励机制差。;为了实现快速灵活反应的企业组织 必须实现从“科层制”管理到流程管理的转变 ;内 容 索 引;什么是对企业最重要？;观点之一：流程VS.员工;二、流程基本概念;流 程 要 素;企业内部八大管理平台的转换关系;流程就是接力跑;流 程 特 征;流程细分到什么程度才停止了？;流程分类;内 容 索 引;流程图的通常画法;流程图的通常画法;流程图的三个层次;流程图的图示方法;管理标准和管理表单;内 容 索 引;制度定义;分 粥故事与制度;分粥故事的启示; “没有规矩，不成方圆”，规是画圆的工具，矩是画方的工具，意即没有规和矩，就很难画好方和圆，要想画出合乎要求的方和圆，就要有矩和规的帮助。 同样对一个公司来说，要想能够比较顺畅的进行生产经营活动，必须有相应的制度框架给予支持。公司制度之于公司就像规矩之于方圆，其重要性不言而喻。 公司的发展同样也像人的生长一样，都会经过创建期、成长期、成熟期等阶段。相应的，公司发展到一定的程度，就一定会经历一个制度化建设的阶段。 ;公司的制度化管理益处;公司的制度化管理益处 ;规章制度类型;规章制度的类型;规章制度的类型;规章制度的类型;规章制度的类型;规章制度的类型;如何执行规章制度;内 容 索 引;制度与流程的关系;制度与流程的关系;制度与流程的关系-管理思想不同;制度与流程的关系-局部观念与全局观念的不同;制度与流程的关系;内 容 索 引;三、企业管理基本模型;企业管理基本模型;企业所有活动都应分在经营/管理/决策三个层次上 在决策层的每一项活动都要确保企业的持续经营与发展 在管理层的每一项活动都是为经营性活动提供支撑服务 在经营层的每一项活动都要体现增值性 ; 管理的目标在于增进“效率”和“效益”;面向流程管理的管理模式重组;“直线式”管理;分公司N;矩阵式管理存在的问题:边际效应递减;“集中整合”管理模式;“整合集中”管理效果：边际效益递增;关注系统管理的关键点;内 容 索 引;四、流程管理的基本概念;流程管理定义; 有一位成功推行业务流程管理变革并将企业送上高速发展道路的企业老板说过一句话：流程管理的本质就是解决企业管理效率低下和内部控制的问题，IT系统是流程运行的加速器、是最大的中央集权系统。;是不是流程管理就等于管理的全部？　;是不是流程管理就等于管理的全部？　;是不是流程管理就等于管理的全部？;是不是流程管理就等于管理的全部？;从流程的视角来理解管理;流程增值的理解;流程管理的三个层次;具体方法 （ ESIA ）;清除 简化 整合 自动化 过量生产 表格 工作 乏味工作 等待时间 程序 团队 数据采集 运输 沟通 顾客 数据传送 加工 技术 供应商 数据分析 库存 流程 缺陷/失误 问题区域 重复 转换格式 检验 协调;业务流程设计方法;第二个层次：流程的优化 针对对象：中小企业的高速成长期 管理现状：组织机构完整，甚至大而全，也有书面的职责说明、制度流程，但是会出现部门间合作不畅，跨部门流程工作效率低下，决策时间长，制度流程虽然有，但是没有达到精细化的程度，流程执行不到位等等问题。 优化方法：对现有流程的绩效进行评估，识别缺失的关键环