美世-关键绩效指标的分解与执行.ppt

关键绩效指标的分解与执行 绩效管理的基本概念 绩效管理的历史 绩效管理的定义 绩效管理与绩效考核的区别 绩效管理的不同观点 绩效管理的不同导向 绩效管理的基本概念 绩效管理的层次 组织绩效表现契约 职位（个人）绩效契约 组织绩效管理的方法 个人绩效管理方法 个人绩效管理方法 个人绩效管理方法的综合使用 绩效管理的基本概念 绩效管理发展趋势 绩效管理发展趋势 绩效管理的基本概念 绩效管理的主要步骤 绩效管理的第一个步骤 － 绩效计划 绩效目标的分解 绩效计划制定的流程 在公司各个层面制定绩效计划的流程 平衡记分卡 公司平衡计分卡即公司战略地图 什么是记分卡？ 什么是记分卡？ 何为平衡计分卡？ 平衡计分卡模型 平衡计分卡的力量在于四种类型的指标的整合 财务方面 表明其它几方面的财务结果 企业如何定位其吸引力和值得让人考虑对其的投资 业务对股东和财务投资人的最终回报 传统的财务衡量指标_增长/利润/现金流/投资等 客户方面 内部业务流程方面 学习和发展方面 平衡记分卡 建立公司平衡计分卡即明确公司战略目标或举措－何为目标 何为目标？ …目标是指你在目前的角色中所需关注的事情 达成目标将会怎样？ …对公司战略的最终实现提供支撑 目标需要包括哪些内容？ …目标必须包括一个“主动性动词”和与其相关的“内容”，以描述任何你所期望达成的结果 目标具体为何？ …例如：提升新产品的市场形象，带动新产品的销售 平衡记分卡 通过对公司实现战略目标的关键成功因素的分析，来确定公司层面的关键绩效指标 通过对公司实现战略目标的关键成功因素的分析，来确定公司层面的关键绩效指标 在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题 平衡计分卡应包含16-20个衡量指标，大致平分到计分卡的四个方面: 平衡计分卡的四个方面 财务 客户 内部流程 组织机构的发展 企业战略的每一方面 在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题 已经领先与落后的业绩指标 已经领先的指标 展现对未来业绩的推动 描述企业是否正在从事确保将来成功的工作 通常很难确定 已经落后的指标 展现过去而非未来的业绩 很容易确定 事实上，通常的财务指标均为已经落后的指标 计分卡应当允许已经领先与落后的业绩指标间的大致平衡 在思考如何衡量既定的主要成功要素的时候，首先试着明确判定可展现未来业绩的衡量指标 在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题 针对每一个主要成功要素需要多少主要业绩衡量指标？ 计分卡必须简明扼要 - 通常为16-20个主要业绩衡量指标 如果衡量指标多于20个，它将变成一个太累赘的管理和报告工具而不便于使用 如果衡量指标少于15个，作为一个管理工具，它将很有可能没有全面体现战略的先后次序 通常在建立平衡计分卡时，让高层经理拘泥于16-20个的理想衡量指标较为困难 主要业绩衡量指标的数目必须限定，否则计分卡将变得过于庞大而很难用于管理 可以尝试用一个，但不能多于3个的关键指标去反映每一主要成功要素的核心部分 关键绩效指标时需要考虑的几个问题 新的衡量指标与现行的衡量指标间的比较 建立平衡计分卡的过程不是要去确定所有新的衡量指标，而是在于基于现行的衡量指标提供一些新的、更有连贯性的参照指标 新的衡量指标可能需要时间和资源来解决下述问题: 数据的有效性 收集信息和报告的成本 为适应新的衡量指标而导致的公司技术以及基础体系的变化 一旦新的系统采用后所导致的人员行为方式的变化 现行的衡量指标 从平衡计分卡的角度审核，某些指标可能会作为重要的业绩衡量指标参数 从平衡计分卡的角度审核，某些指标的重要性可能就会削弱 一个好的平衡计分卡应当体现出公司的战略 常用关键绩效指标 财务类 总资产 人均总资产 利润占总资产的百分比 毛利率 净收入 利润总额 利润总额平均增长率 利润占销售额的百分比 收入 新产品收入 ROE ROI ROA 现金流量 总成本 库存周转率 常用关键绩效指标 客户类 客户满意度 客户忠诚度 市场份额 客户投诉 客户数 营销成本占销售量的百分比 品牌认知度 销售量 单位渠道销售量 参加贸易展览会的次数 一次投诉解决数 客户保留 新客户收入占比 常用关键绩效指标 内部流程 单位交易平均成本 及时交付时间 平均提前时间 存货周转率 研发费用 客户响应时间 平均流程周期 内部满意度 新产品上市时间 新产品引进时间 返工率或数 常用关键绩效指标 学习与成长 员工加入专业或行业协会人数 平均客户培训投资 平均服务年限 参加交叉培训的员工人数 员工流失率 员工满意度 员工工作效率 培训时数 及时完成绩效评估次数 部门关键绩效指标的形成 部门关键绩效指标的形成 工作绩效的衡量指标 一般性的评判 对满意度、数量、质量等的整体评价