兼并重组是我国国有医药企业改革重要途径教材.doc

兼并重组是我国国有医药企业改革的重要途径。近年兴起的并购浪潮， 极大扩张了医药企业规模，提升了行业集中度。但这种改革方式，在企业的实际操作中较为粗放。 　　2013年 HYPERLINK /miit/index.html \t _blank 工信部出台《关于加快推进重点行业企业兼并重组的指导意见》（下称《指导意见》），医药行业位居其一。国有医药企业的改革，在“ HYPERLINK /2010/5yearplan/index.html \t _blank 十二五” HYPERLINK /company \t _blank 产业结构调整、企业转型升级及新版GMP认证实施的大背景下，又将掀起新一轮并购重组高潮。身处其中的国有企业，该如何把握？ 　　兼并重组推动企业成长 　　。目前我国有医药企业7千家，药品经营企业1.4万家。行业集中度与美日等国相距甚远。 　　为此，政府一直推动医药企业的兼并重组。自“十五”以来，连续三次“卫生工业五年规划”都把鼓励医药企业联合、兼并、重组，提高企业集中度，培育大型优势企业，作为五年规划的目标要求。2013年颁发的《指导意见》，更是把医药行业作为我国目前兼并重组的八大行业之一，提出到2015年，前100家企业的销售收入占全行业的50%以上，基本药物主要品种销量前20家企业所占市场份额达到80%，实现基本药物生产的规模化和集约化。政府推动兼并重组的步伐逐步加快。 　　作为我国医药企业的中坚力量，国有药企在各地政府资金、政策的支持下，迎来了巨大发展，兼并重组对行业企业的聚集效应逐渐显现。并购不仅为企业带来了技术、市场、资产，也为企业长期发展构建了战略协同。随着大型医药企业的增多，市场集中度提升，企业创新能力增强。仅1998年首次推出的GMP认证就淘汰了1112家医药企业。而新版的GMP认证改造，按照预估，也将淘汰500至1000家生产企业。 　　快速扩张隐藏管理粗放 　　然而，这种快速扩张的背后隐藏着国有医药企业管理粗放的诸多问题。 　　并购主体错位，地方政府干预过多。我国众多医药国有企业，隶属地方政府管理，在并购重组过程中，行政色彩浓厚。一方面出于地方整体利益考虑，强制并购弱势企业，挽救地方亏损企业；另一方面，漠视企业发展需求，强行指定重组对象。这与医药企业经营实际已经突破地域概念、已在全国乃至全球范围内开展竞争的市场法则相背离。要还原企业的市场主体地位，让企业按照自身利益最大化的方向自主发展。 　　并购目的短视，轻视技术追求规模。研究表明，我国医药企业并购，以产业链整合实现上下游一体化和强弱兼并扩大生产规模为主，规模扩张依然是现阶段医药企业的首要目的。这与医药行业以技术主导和持续创新的行业特征不符。虽然并购能为企业带来技术溢出效应，但也只有少量案例是为迅速扩充企业的产品线，国有药企的并购重组仍然粗放。 　　并购环节缺失，系统整合成效不足。企业兼并重组是个系统工程，涉及对企业既定战略、资本运营、资源整合、管理模式、财务管理、企业文化等多领域的重大调整。一次完整的并购，通常要经历明确动机、制定战略、实施考察、谈判签约、内部融合等复杂环节，耗时较长。因此，并购的系统性和复杂性给企业发展带来很大风险。国外研究表明，并购成功率仅为30%。我国医药上市企业在并购重组后收益下降的现象，也屡屡出现。 　　系统平衡推动内生增长 　　企业发展有两种方式，外源性增长与内生性增长。兼并重组能推动企业发展，但解决不了企业的内生增长问题。企业要从系统角度综合平衡，善用各种手段，将兼并重组纳入企业发展的大战略之下，而不是一并了之。工信部对重点行业企业兼并重组的《指导意见》中也提出：把兼并重组与企业改制、管理创新、技术改造、淘汰落后等结合起来。 　　在发展战略上。国有医药企业要以产品为核心，建立起仿制药、创新药主导轮换的发展梯队。充分利用全球仿制药大发展机遇，积极承接外包，或自主生产。同时兼顾长短期利益，将现有收益投入创新领域，采用各种方式进行新药研发。在一轮新药研发的长周期过后，利用新药上市应对未来仿制药市场上的白热化竞争。 　　从国外经验来看，创新与研发将是医药企业脱颖而出的关键。企业兼并重组要提高到社会资源整合的高度。可以联合大学、药企、研究所，建立创新型的开放平台。可以寻求与风险资本合作，或构建多方合作的金融平台，以解决医药研发投资大、耗时长、风险大的难题。也可以联合CRO企业（医药研发合同外包服务机构），充分借用外部医药研发管理与专业技术能力。 　　提升国有药企自身管理能力是战略实现的有效前提。企业应从基础管理做起，优化并购重组后的制度、流程；构建现代人力资源管理体系，理顺分配机制，吸引和培养人才队伍；培育企业文化，提高企业的内部一致性和外部适应性。最终，建立起以战略为导向的企业管理体系。 　　借鉴经验多方获取支持 　　我