第9章 服务运营管理(20161207).pptVIP

* 公式使用注意事项 使用这些公式时，要记住排队问题必须符合一定的假定，即所研究的过程是持续、稳定的。 因此，若在一个问题中，顾客到达率和服务率随时间的变化而变化，那么运用这些公式所得出的结果可能会不准确。 * * 9.4 服务运作能力规划 基于排队系统经济分析的服务运营能力规划 权衡提供服务的成本和顾客等待的成本 服务能力的成本由提供服务的服务台的数量决定，而顾客的不便是由等待时间来衡量的。 排队论的核心问题就是对于等候时间的管理。管理者必须权衡因提供更快捷的服务而增加的成本和顾客等待造成的成本之间的关系。 　　 * 基于排队系统经济分析的服务运营能力规划 1.与排队有关的两类成本 与服务能力有关的成本 与等待服务有关的成本 总成本 与服务能力 有关的成本 与等待服务 有关的成本 服务水平 图9—13服务水平与成本示意图 成 本 最理想服务水平 * 基于排队系统经济分析的服务运营能力规划 2.最佳服务机构数 服务机构数越多，服务水平越高，与服务能力有关的成本越高，但与等待服务有关的成本越低； 服务机构数越少，服务水平越低，与服务能力有关的成本越低，但与等待服务有关的成本越高。 因此，总成本是服务机构数的函数，并且存在一个最佳服务机构数，此时总成本最低。 * 最佳服务机构数 设目标函数为： 　　　 　　 ——排队系统平均总费用； ——给定时间内与服务能力有关的平均单位成本，可根据服务人员、设施的投资和管理费用估算出来； M ——服务机构数； ——给定时间内与等待服务有关的平均单位成本，可根据历史数据统计得到； ——平均排队长，是关于服务机构数的函数。 * 最佳服务机构数 要确定最佳服务机构数 ,可使 　　　 实践中，一般通过仿真方法得到最佳服务机构数，进而确定服务运营能力。 * 关键术语 与顾客高度接触和低度接触(High and Low Customer Contact) 排队系统(Queuing System) 顾客到达率(Customer Arrival Rate) 指数分布(Exponential Distribution) 泊松分布(Poisson Distribution) 服务率(Service rate) 基于设施的(Facilities—based Services) 上门服务(Field—based Services) 高度和低度的顾客接触(High and Low Degree of Customer Contact) 服务蓝图(Service Blueprint) 防故障程序(Poka—yokes) 服务承诺(Service Guarantee) * 行动指南 Shouldice医院的未来规划 Shouldice的管理者正在考虑扩大医院的产能，以满足大量的需求。 为此，Shouldice医院的副院长正在考虑两种方案。第一种方案将现有的每周5个工作日增加一天(星期六)，这将增加20％的产能。第二种方案是将医院的病房增加一层，这样可以增加50％的病床。这一方案则需要对手术室进行更密集的安排。 　　 * 行动指南 Shouldice医院的未来规划 　　 医院的主管关注的则是如何保持服务质量。他认为医院的设施已得到了很好的利用。医生和工作人员都很开心，病人也对他们的服务很满意。他认为，进一步扩大产能可能很难保证同样的工作质量和态度。 　 * 行动指南 Shouldice医院的未来规划 问题: 表9—11显示的是现行制度下病房的使用情况。表中每一行显示当天住进医院的患者人数。每一列显示当天住在医院的患者总人数。例如，根据第一行的数据，我们可以看出有30人在星期一接受检查，并在星期一、星期二、星期三这三天住在该医院。根据星期三这一列的数据，我们看到星期三住在医院的患者为90人。　 * 行动指南 * 行动指南 　　⑴该医院目前利用床位的情况如何? 　　⑵制定类似表格，分析将星期六增加为工作日会带来什么影响(假设每天的手术量仍然为30例)?这将如何影响医院对床位能力的利用?目前医院的床位能够应付星期六增加的病人吗? * 行动指南 　　⑶现在我们来考虑一下将床位增加50％带来的影响。在床位能力不足时，医院每天能承受的手术量是多少(假设手术时间为每周5天，每天的手术量为30例)?与目前的运营情况相比，这些新增床位的利用情况会如何?医院确实能承受这个手术量吗?请说明原因。(提示：考虑12个医生与5个手术室的运营能力) * 行动指南 　　⑷根据财务数据，一家建筑公司粗略估算出增加每个床