企业战略管理 第6章 企业战略实施.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * 弱文化的特征 许多子文化 没有广泛共享的价值观与规范 没有较强的传统 部门之间没有一致性 员工没有对企业远景和战略的忠诚度 公司形象模糊 * 如何培养强文化？ 领导者设立与以下因素一致的价值观： 顾客需求 竞争条件 战略性要求 深入地持久地对价值观和经营哲学进行宣传 真正关心以下利益相关团体的利益： 顾客 员工 股东 * 低业绩的文化特征 搞政治的内部环境 抵制变化 缺乏改变现状的努力 避免风险，缺乏振作 提升那些关心过程而非结果的管理者 缺乏学习其他企业的意识 * 建立高业绩的文化 强调成就和卓越 发扬结果导向的文化 探求方法以激励员工追求卓越 * 战略实施与领导 * 战略实施中领导的作用 掌握战略实施现状 形成一个有文化活力的组织以完成战略 使企业对变化的条件做出反应 发挥道德上的领导作用 采取矫正行动以改善整体战略业绩 * 领导战略调整过程 要求进行： 反应性调整 前瞻性调整 包括： 重新形成长期的方向、目标和战略 采取行动以使内部活动和行为与战略保持一致 * ——传统—— 使命导向 集权管理 循规办事、照章管理 被动、缓慢、低效 ——现代—— 愿景驱动 授权管理 以人为本、灵活管理 主动、快速、高效 完成任务 创造价值 现代领导的特征 * 愿景驱动型领导的特征 领导者对追随者表达很高的期望，把组织的愿景以激动人心的口号传达给组织成员，鼓励下属付出更大的努力去实现组织的远大目标。 强调使命的重要性，激发个体的自豪感； 使用鼓励性言语鼓舞士气； 身体力行，为下属树立榜样。 * 建立激励机制 激励是指通过一定的手段使员工的需要和动机得到满足，以调动他们的工作积极性，使他们积极主动地发挥个人潜能从而实现组织目标的过程。 组织的生命力来自于组织中每一个成员的热忱。 * 自我实 现需要 自尊需要 社会需要 安全需要 生理需要 马斯洛的需要层次论 自我实现人 社会人 经济人 亚伯拉罕·马斯洛（Abraham H. aslow,1908- 1970）, 美国心理学家 * 价值创造的简单模型 战略 学习与成长层面 为了实现愿景， 我们的企业必须如何学习和提高？ 内部业务流程层面 为了满足客户， 我们必须擅长哪些流程？ 财务层面 如果想要成功， 我们应该如何看待股东？ 客户层面 为了实现愿景， 我们必须怎样看待客户？ 使命 受托人层面 如果想要成功，我们将如何 看待我们的纳税人 （或捐赠人）？ 客户层面 如果想要实现愿景，我们 必须看待我们的客户？ 内部业务流程层面 为了满足客户和捐赠人， 我们必须擅长哪些流程？ 学习与成长层面 为了实现愿景，我们的组织 必须怎样学习和提高？ * 平衡计分卡框架 学习与成长层面 内部业务流程层面 财务层面 客户层面 生产率 长期股东价值 收入增长 价格 质量 时间 功能 伙伴关系 品牌 产品/服务特征 关系 形象 运营管理 客户管理 创新管理 法规与社会流程管理 人力资本 信息资本 组织资本 ＋ ＋ * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 企业战略实施 第6章 * 本章提纲 战略实施与组织结构 战略实施与企业文化 战略实施与领导 建立激励机制 * 建立组织结构 配置资源 建立支持战略的政策 为持续改进 建立最佳方法 安装支持系统 与关键战略目标 联系的激励机制 战略领导 塑造与战略匹配 的公司文化 战略实施的 行动方案 战略实施的八大任务 * 战略与组织结构 建立组织的原则： 结构必须支持战略的实施 每个企业的组织结构都是特殊的，反映了： 事先的安排，内部的政治 高层管理者对安排上下关系的判断和偏好 * 组织结构与战略匹配的内容 指出关键的活动和能力 判断哪些活动可以外包 判断哪些活动需要合作伙伴 把主要的内部活动作为发展的基础 判断分权的程度 确立达成协调的方法 * 指出关键性战略活动 判断关键的战略性活动要根据： 企业战略的独特性 价值链的组成 竞争要求 识别战略性活动： 哪些职能必须做好才能取得战略成功，获得竞争优势？ 哪些价值链活动将危及业绩水平及企业的成功？ * 寻找外包机会 外部的潜在优势： 减少内部官僚作风 组织结构的扁平化 提高企业的战略集中度 提高竞争反应能力 外包在以下条件下更具战略意义： 成本更低 高附加值 * 判断哪种活动需要合作伙伴 合作伙伴有助于 ： 加快向市场推广新技术和新产品 快速运输、降低库存 向顾客提供更好、更快的技术支持： 向更广的地理范围销售 经济性的定制生产 更广泛的售后服务 * 使关键性战略活动成为企业发展的基础 委任关键活动的管理者以显著的职位 避免把关键活