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管理文摘 没有执行力,哪有竞争力 企业最大的问题——在于文化的不同，解决之道唯有加强再造、创造全体共识。 全力推行文化再造，协同所有高阶管理阶层订定公司愿景、任务、策略执行目标、文化与核心价值观。 与每位员工面对面，畅谈公司的愿景、策略与文化，宣扬解释这些观念。 获得全体初步共识之后，再由中阶管埋阶层继续依据最高指导原则，与团队一同定出年度目标与执行计画。 如此层层相连、直到个人年度工作目标与计画皆与整体策略目标一致相合，个人的教育发展目标也符合公司长程发展的需要。 这个执行过程必须环环相扣才能达到上下一心，并且还须订定评估方式、时常检讨修正，然后年复一年、周而复始持续执行，这样策略才能贯彻、愿景才能实现。「当你知道如何去完成你的绝妙点子，它才是一个好主意」。 如果不让员工了解、认同公司的经营理念及目标，那么各自的努力很可能全盘浪费，最终引发公司营运危机。 员工的努力工作，若是不能与公司的愿景、策略结合，依然不能实现企业走向成功之路。 许多人会认为“执行”属于细节事务的层次，不值得企业领导人费神。 这个观念绝对错误。 相反的， 执行，是领导人最重要的工作。 执行力不够——许多策略计划在实行后成效不彰，往往是执行方面出了问题。 ……大部分领导人都太过强调所谓的高层次策略，太注重知识性、理论性的探讨，而忽略了实际的执行层面。 关键问题在于执行。执行，是一套纪律与系统 许多人认为执行属于企业经营中的战术层次，领导人只要授权下属即可，而且这么一来，领导人才会有时间去思考更「重大」的课题。这种看法完全错误。 执行并非仅局限在战术层面，它应该是一套纪律与一套系统。 许多企业领导人花了很多时间在学习与倡导最先进的管理技巧，但是如果他对下属的实际执行不了解、也不参与（激励、考核、控制、奖罚），那么，他所学习或倡导的那一套便毫无价值可言。 在执行的过程中，一切都会变得明确起来。 你会更看清楚产业界的全貌。 不辞退差劲的经理,大幅裁员就不管用 平地起了风波：通用汽车（General Motors）要裁员 15,000 人，惠尔浦（Whirlpool）裁员 6,300 人，吉列剃刀（Gillette）2,700 人，安泰保险（Aetna）2,400 人──如果不逼迫企业缩减开支，连联储局局长格林斯潘（Greenspan）平稳得出奇的反抱死制动器都无法使快速增长的经济放慢下来。 因此，我们在以后的一段时间还会看到大量的裁员公告，听到被解雇者对其困境自然而然地发出的诅咒、有关商业循环周而复始的评论，等等。可是别忘了，一个意义更加重大，但又无法从报纸头版上看到的动向恰恰与以上的情况相反：我们正处于一个险象环生的“不解雇”巨浪之中。日复一日，美国各地狠心的企业经理们实际上并没有在解 雇差劲的雇员；而这样做对千百万人的生活乃至整个经济的损害是无法计算的。这不是在开玩笑，且听其中的道理。信息技术公司正在增大每个雇员做出最大贡献的重要性，而不是缩小。这一点越来越成为你唯一的竞争优势。规模经济的价值日益下降；专利（它很容易被绕过）和企业过去赖以获取利润的大多数的要素（除了人之外）也是如此。人成了保留下来的唯一要素，但这对多数公司来说却是个大问题，因为它意味表现不佳的人，尤其是差劲的经理无法调开或调离；而绝大多数公司都处理不好这件事。先让我们弄明白回避这个问题的恶果。麦肯锡公司（McKinsey）最近的一次调查结果令人担心：不调走表现不佳的人就意味着有作为的雇员的发展机会受到阻碍，使他们无法进取、劳动生产率和士气低落、表现上佳者纷纷辞职、公司能吸引的一流高手越来越少，进而使整个情况恶性循环、每况愈下。麦肯锡的调研人员问雇员在低水平的经理手下干过的人有什么体会，他们都十分同意以下的说法：这种经历“妨碍我学习新东西”，“影响了我的事业发展”，“不能让我创造更多的利润”。最后是“搞得我只想离开公司”。事情越来越糟。雇员们明白谁表现不佳；他们也明白最高管理层知道是谁。所以，日复一日，最高管理层如果没去处理这个问题，就等于发出一个信息：我们管理不了这个企业。 拒绝处理表现不佳者的问题，不仅会使你手下最好的雇员寒心，还会使他们以为管理公司的家伙都是些笨蛋。企业为何不采取行动呢？有人担心这样做会打击雇员的情绪，这话毫无道理。麦肯锡的调研人员问过好几千个雇员，如果公司解雇表现欠佳的人，他们是否会感到“高兴”？有 59% 的人表示完全同意；但只有 7% 的人认为他们所在的公司正在这样做。高级管理人员经常说，他们留住表现不佳的人是为了使公司显得讲人道。当然，这只是另一个回避现实的借口。麦肯锡公司的埃德·迈克尔斯（Ed Michaels）说：“这种态度是｀我们对张三要公平，他为公司干了 21 年了。＇但是我们问：｀张三手下的那八个人该怎么办？你们这样做对他不