中小企业人力资源管理跟信息化管理(doc5).doc

中小企业人力资源管理及信息化管理 最近几年，人力资源管理在企业的管理工作中越来越受到关注，同时，信息化的浪潮也冲刷到了这个领域，并且成为继财务之后又一个管理信息化的热点模块。在这样的形势下，面对管理的困惑和信息化的冲击，很多人力资源管理者面临很大的挑战。笔者就此问题根据多年的从业经验模拟以下案例供参考。 　　X公司是一家外向型股份制企业，经过多年的发展，生产与销售能力居国内同行业的前列。该公司现有员工2000余人，其中大中专以上文化程度者200多人，各专业工程技术人员百余人。公司现有多个生产车间，其设备及配置的先进程度堪称国内一流。在北京、上海、香港及欧洲等地设有分公司或办事机构，多渠道的营销网络，使产品尽产尽销。 　　然而，尽管X公司设备和技术都非常先进，但管理比较落后，信息化程度较低。面对行业竞争，企业的高层管理者意识到解决企业的管理问题迫在眉睫。 　　那幺，如何解决企业管理问题？从哪里入手？经过慎重的思考和多方面考察，企业决定先从人力资源管理入手做些尝试，并由专人负责。考虑到公司原有人力资源管理基础薄弱、信息化程度低的现状，该公司总经理W决定，工作通过三步来实现：第一步，完善人力资源管理体系，并应用到企业的实际管理操作中去。第二步，在管理体系规范、稳定运行的情况下，归纳、提炼企业人力资源管理信息化的需求，并结合当前eHR软件功能，确定企业信息化的内容及范围，并选定合适的eHR软件。第三步，将人力资源信息化的需求做到软件中去，并且通过对软件实施过程的关键点的控制，实现预期的效果。为平稳高效地实现这三步，总经理W选择了一家咨询公司来帮助自己完成这项工作。 　　三部曲之一—人力资源管理 　　在第一个阶段，企业需要进行全面人力资源管理体系建设，首先需要从诊断问题开始。通过使用各种方法，如资料收集、内部访谈、调查问卷、外部分析等发现如下问题： 　　岗位缺乏系统设计 　　薪酬管理不科学 　　缺乏系统化的绩效管理体系 　　员工培养体系缺失 　　员工对公司缺乏认同感，员工队伍缺乏凝聚力 　　信息化实现方式单一，实现过程充满曲折 　　现有的信息系统应用不充分，部分业务没有实现信息化管理 　　根据对这些问题的分析，咨询公司项目经理Y认为就目前状况而言，企业的人力资源管理水平相对来说比较低，所以应该把人力资源管理体系建设从基础做起，并选定岗位分析、薪酬激励、绩效考核、培训等四个主要方面来构筑企业的基本人力资源管理平台。而对于一些更高要求的管理体制放到将来再做完善。以岗位分析和薪酬激励为例说明： 　　岗位分析：通过岗位价值评估，分别将岗位分成5大序列（管理、营销、技术、操作、专业）并划分为10级宽带职级体系。以此作为薪酬、绩效等体系的参考标准，同时规范岗位名称及岗位说明书。 　　薪酬激励：根据公司岗位情况，制定4种不同模式薪酬分配制度（计时、计件、岗位绩效、年薪制），然后根据4种薪酬政策形成分层分类的薪酬结构，并且确定每个工资项目的计算方法。 　　通过这些内容，企业基本完成了人力资源管理平台的搭建。 　　三部曲之二—e化梳理和提炼 　　在企业完成人力资源管理平台的搭建以后，可进入信息化咨询阶段。值得注意的是，信息化的梳理和提炼最好在企业管理走上正轨，稳定运行一段时间以后再进行。具体时间需根据企业的状况而定，笔者建议，以两年内核心框架不变为好。 　　对打算购买eHR的企业来说，管理体系不是直接的需求，而应是描述eHR需求的素材，eHR甚至不关注咨询结果的合理性，所以，企业迫切需要系统化梳理人力资源管理体系（制度、流程、表格等），把管理语言转化为实施人员易于理解的信息技术的语言（业务规则、业务流程、数据项等），并且选定合适的软件，以平稳地实现管理在软件中的落地。 　　目前很多企业在从管理到软件的过程中，缺少此环节，结果出现了以下几类问题： 　　实施服务商几乎不做需求梳理与系统规划，简单的调研使用户需求被缩小或被遗漏 　　企业对自己的需求定位不明确，求大求全，结果劳财伤神，企业用户满意度很低 　　实施服务商一般会以产品为导向来引导客户的需求，忽视企业的个性化需求 　　需求不明确，导致软件选型的被动和盲目 　　在此阶段，X公司借助咨询公司的帮助，比较有效的避免了这些问题的发生。首先在研究管理体系的基础上，全面梳理企业的所有人力资源业务，提炼出eHR总体需求及核心模块，然后对每个核心模块进行细化提炼，转化为软件的语言。最后，对各个模块做集成点分析。完成了这些工作以后，根据提炼的成果，开始eHR软件选型。通过供应商介绍以及产品展示、测试案例演示、供应商考察、客户参观、分析并编写选型报告等环节，X公司选择了一家国内软件产品。该产品核心的人事、薪酬、绩效模块功能强大，并且有很强的可配置性，正好达到了X公司要求基础功能强大，软件灵活性较高的要求。此外根据对该