g企业管理信息化从认识到行动(张清华)a.ppt

WWW.UFSOFT.COM 企 业 管 理 信 息 化 --从认识到行动 一.ERP系统的经营效益 二.ERP系统失败原因分析 三.企业管理信息化的内容 四.企业管理信息化的目标 五.用友ERP生产制造系统简介 六.ERP系统实施的内容 提 纲 成功地建立ERP系统，可保证企业获得真正的回报: 一.ERP系统的经营效益 《CCID研究报告》 库存降低20%-50%，提高存货周转率； 因交期缩短（约50%）及延迟交货次数减少（约80%），而使年销售额增长5%； 提高生产规划和控制能力，使间接人数减少12%-25%； 直接人工的产出增加，制作部分增加5-10%，组装部分增加25-40%； 具体而言: 采购人员因减少跟催与内部协调等工作，而有充裕的时间从事采购本身（如比质比价）的工作，而使采购成本每年降低约5%； 可使运输成本、库存陈废成本、加班成本等支出均降低； 因总生产力提升，使制造成本降低5-20%。 国内投入ERP的企业中，能达成其预期效果的，为数不多。其直接原因是： 《CCID研究报告》 二.ERP系统失败原因分析 导致企业ERP失败的“直接原因”很多，企业犯错的“能力”也相当惊人。但其“根本原因”在于： 曲解或不了解企业信息化的本质、及其所要达成的目标。 三. 企业管理信息化的内容 ERP的基本功用： 最大的有效产出 最小的库存投资 最低的成本及营运费用 达成上述目标的过程中，主要的问题是这些目标基本上是互相冲突的。 旨在获取利润的制造企业的三个主要目标： 最具挑战的问题，是协调这些互相冲突的目标。 然而，各职能的绩效指标，在客观上却鼓励各自的局部优化。 ERP以企业营业目标为源头，进行通盘的规划，并及时传递其执行状况，供相关人员作调整，以协调这些目标来满足公司总体经营目标。 因此，企业借助各职能的明确分工，以图解决问题。 企业管理模式： 讨论企业e化，不能忽视企业的管理模式。因为企业是各不相同的。 自相矛盾的是，企业自知“与众不同”，但又在不断寻找别人成功使用过的技法，以解决自身的问题。 若忽视基本原理，而盲目地移植他人的技法是无用的，甚至被误用。 决策的方式和依据，称为决策模式（流程）； 执行活动的细节与相互关系，则构成了交易模式（流程）。 企业管理模式 = 决策模式 + 交易模式 某些类别的制造企业，其交易流程有其相当程度的共性；而管理流程则各不相同。 四.企业管理信息化的目标 企业管理的信息化绝非一日之功 。因： 企业信息化的动因是多方面的 企业经营环境的改变 IT技术的飞速发展 … 走捷径的诱惑是很强烈的。但通常的结果是，在耗尽了时间和成本以后，不会获得真正的成效。 交易处理 职能集成 自动规划 决策支援 全面电子化 1. 企业管理信息 化的阶段性划分: 阶段一：交易管理(Transaction Management) 即数据处理，如一个独立的库存管理、总帐会计系统…，包括承接客户订单、出货、采购、验收、领料...等。 交易管理的目的，是借助电脑系统，使各种交易资料及时、准确、完整。 阶段二：职能集成(Functional Integration) 将产、供、销、财务、人事、研发等职能集成起来，如出货转应收帐款、会计凭证。 职能集成的目的，是要消除不必要的或重复的作业，加强整体控制，以降低交易处理的人力，提高资料的准确性和时效性。 阶段三：自动规划(Automatic Planning) 数据共享是企业管理信息化的必要手段，但非目的。 工业革命最大的贡献是分工，提升了效率，但给职能的整合造成了最大的阻碍，降低了企业的总体效能！ ERP依企业总的营运目标，自动产生制造、采购计划，并及时将计划执行状况反馈给相关人员，协调各职能以满足公司总的经营目标。 阶段四：决策支援(Decision Support) ERP为企业提供了大量关于企业自身、供应商、客户的资料，但企业往往不能将这些资料善加利用。 建立企业智慧系统（Business Intelligence System），目的在协助高阶主管方便地利用大量电脑资料中所表达的讯息，快速地发掘问题以便及时作出管理决策。 阶段五：全面电子化(e-Business) 建立B2B系统、企业内部KB应用、e-Service、e-Marketing…，最终建立Enterprise Portal。 2.分阶段e化之误区: 规划系统时，限于对ERP的理解、考虑眼前的功能需求、成本、成败风险…，采用功能不足、成熟度不够、或功能单一的分离式系统，想到时再“努力”作集成或功能扩充。 但使用分离式系统愈深入，实施ERP时管理职能整合的阻力愈大 ！ 3.如何确立企业管理信息化的阶段性目标？ 企业可预见的、未来的经营模式 企业外界竞争环境的需求 投入