企业发展战略规划方案(2017-8-10).pptxVIP

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培训专用;关于战略的普遍认识与困惑 关于企业战略的几点认识 企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性 当前国内企业战略规划与管理存在的主要问题 如何构建有竞争力的战略管理体系 战略分析与规划的一般性工具与方法及模型 XX公司2001-2003年战略规划工作会议主题报告(案例);关于战略的普遍认识与困惑;关于企业战略的几点认识;1、战略目标 愿景:企业始终不渝追求的理想,长远坚持的目标。 定位:未来3-5年要成为什么样的企业 规划:企业年度目标;人;5、战略实施与管理 企业战略的思考是动态永恒的;企业不能为了发展战略而战略;只有通过实施并进行有效管理,才能将动态的战略选择化为静态,并使企业进入良性循环:;关于企业战略的几点认识;关于企业战略的几点认识;公司战略;企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性;当前国内企业战略规划与管理存在的主要问题;如何构建有竞争力的战略管理体系;战略分析与规划的一般性工具与方法;;战略分析与规划的一般性工具与方法;销量 ;销量 ;;;罗宾斯(Robbins,S)在1990年提出两种一般性战略来减少环境不确定性程度:;外部环境分析;中观环境分析;中观环境分析;中观环境分析;中观环境分析;;;一、目前公司战略运行效果如何?;二、公司资源的强势和弱势?;三、公司的价格和成本是否具有竞争性?;四、公司竞争地位如何?;五、公司面临的战略问题是什么?;XX公司2001-2003年战略规划工作会议主题报告(案例);战略规划的意义和上次战略规划效果评估;本次战略规划的流程如下:;2001年SBU战略规划的编制; 投资要有收益,支持上市公司的业绩,特别注重现金流,股权最大化 轻资产结构,受投资融资能力限制,控制关键资产,充分利用社会资源配套 所投资产业市场需求长期增长,回报长期稳定,考虑投入产出期和产品生命周期 首先是专业化,精益化,然后是相关多元化 经营国际化:与国外大公司的合作引进技术,占领核心技术和新产品开发的制高点;市场国际化,纳入国际采购系统(包括OEM、主机配套、售后市场),锤炼质量和队伍;采购全球化,特别是轻资产结构下的国内配套和OEM,实现??成本 延长后向价值链,增加金融服务业务,获取更多利润,实现大公司独有的差异化战略 ;战略规划的基本格式(目录)和编制指南;1. 发展历程;2. 愿景和目标;3. 核心竞争力规划;(1)已有业务的核心竞争力评估——案例1;已有业务的核心竞争力评估——案例;——量化的波士顿矩阵中,SBU各项业务的竞争力地位,以便确定哪些业务具备了核心竞争力,哪些业务没有核心竞争力;——通过波士顿方法,退出没有和无法培育核心竞争力的行业和企业,确定准备培育核心竞争力的行业和企业,加强已经具备核心竞争力的行业和企业;(3)从竞争的角度评估和设计SBU价值的方法——案例4;从竞争的角度评估和设计SBU价值的方法——案例;4. 业务和业务组合战略;业务战略2——各项业务的发展和重组:是本次战略规划重要内容之一,当目前已有的每项业务的战略清晰后,就要根据3年发展目标和确定的核心竞争力来规划业务组合战略。包括 (1)退出业务:不具备或无法培育核心竞争力业务退出的具体措施和计划(时间表) (2)培育业务:如何做大做强,技术改造、新建项目、并购、整合、物流系统改进、销售系统改进、采购系统的改进、客户服务系统的改进、降成本措施、内部资产重组、引进合资项目、应收款管理改进、库存管理改进、固定资产清理、 (3)强化业务:如何保持优势,加强优势,业务平台的建立和作用发挥、并购、整合、扩大投资、进一步降低成本、建立新型的合作体系、ERP的实施、全球业务统一结算系统、全球采购系统、全球销售系统 业务组合战略: (1)战略投资性业务(长期培育和强化的业务) (2)财务投资性业务(短期高利润,并有退出方案的业务,也可能转化为战略或风险业务) (3)风险投资性业务(中短期培育,作为高PE出售的业务) 业务战略中金融工具的使用:金融租赁等工具在业务战略规划中作为润滑剂灵活应用;4. 业务和业务组合战略;业务重组;业务组合分析——不断调整业务结构,确保不间断式发展;业务组合分析——确保上市公司的股东价值;业务组合分析——维持长期稳定的收益;经营环境分析;结构分析;结构分析;业务组合战略——案例分析;;5. 财务规划;6. 价值链战略;7. 新产品开发;8. 客户服务和保障;9. 组织、人力和激励规划;10. 财务模拟;附件(1). SBU投资价值分析 目的:为了配合上市公司配股或增发 准备材料的需要,在每年制订战略规 化的时候,编制《投资价值分析》, 实际上《投资价值分析》就是《战略 规划》的缩写本,内容包括“发展战略” 和“价值计算”二部分;同时借此机会 培养我们的员工;2002年做战略规划时可以参考的资料

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