第四节gmi公司以信息技术为基础的管理变革.ppt

第四章 GMI公司以信息技术为基础的管理变革 第一节 管理组织变革 思考题 思考题 思考题 思考题 第四节 应对战略优先权的突然变化 第五节 评估成功与失败 第六节 结论与启示 第三节 准备和项目实施 三、第三阶段：业务单位的项目实施 3、尤里特和库宁汉之间的对话 “ 假如你参加SAP项目，你将仅仅承担总成本中在你这里实施的部分成本，大约是QAD总成本的三分之一甚至更少。而如果你一定要实施QAD的话，你就要承担实施QAD的全部成本。此外，假如你真的打算在两年后才转到SAP，那么你不仅仅要承担最初的实施SAP的成本分摊，你还必须在短期内摊销QAD的投入。” 现在，尤里特心中对巨额投资和高风险的担心都被一一化解，他开始考虑要同时上SAP中的制造和订单处理模块。 第三节 准备和项目实施 三、第三阶段：业务单位的项目实施 4、对物流和制造系统的评估 像我们在1998年的判断那样，“全球系统2004”的变革团队开了一个好头，并且很好地利用了从实施“财务2000”中的获得的知识、经验，现在是该把这些能力应用到后面的运营业务流程的转变中去了。 1）影响选择后续项目的因素 在哪里实施能够最大限度地保证成功； 应该被广泛地理解，而且规模也要相对小一些； 找到一个与GMI现有的业务能力比较匹配的应用系统来设施； 应该有业务上的紧迫性来促使项目能够迅速完成； 项目必须得到该业务单位的最高负责人的切实的承诺和支持。 2）盖利·尤里特的反应怎么样？ 3）库宁汉的回答 假如你是GMI的CEO，基于最近的状况，你最想从“GMI-2004”的进度中了解哪些情况？ 一、ACCESS-2002计划的提出 不幸的是新的业务压力在不断地增加，CIO库宁汉很快发现自己将被迫放弃他之前为“全球系统2004”项目所做的实施计划，转而走一条更激进和更危险的捷径——即比原计划提前两年实施这些关键的SAP模块。 来自汽车行业的一些主要客户，已经开始要求GMI在线提供销售、制造和物流系统，他们不愿意等到2004年（SAP完成的时间）。要满足客户的这些要求公司必须在2001年11月之前追加一笔490万元的预算以对现有的信息系统进行改造使之适应Internet的需要。 库宁汉不得不立即增加额外的资源，力争按照加速的计划表完成SAP系统实施工作，现在称之为“ACCESS-2002”。 第四节 应对战略优先权的突然变化 一、ACCESS-2002计划的提出 1、加快进度的原因 GMI的三大客户都是大的汽车制造商，它们都刚刚加入AUTOLINK（一个新的由汽车制造商和它们的供应商构成的Internet联盟）。AUTOLINK对类似GMI这样的汽车供应商来说，产生的影响是非常巨大的。这一计划在2002年1月正式运行新的系统来整合第一级供应商，这其中就包括GMI公司。但这对于GMI当前的业务系统来说是不可能的，尽管未来新的SAP系统可以实现这一点。 一、ACCESS-2002计划的提出 2、来自库宁汉、贝杰和董事会的反应 库宁汉已经主动考虑了这个问题，他认为公司现有的关键业务系统可以在24个月内，即2001年12月之前实现Internet接入。为了适应Internet的挑战，库宁汉提议拨款490万美元来和供应商来完成对GMI现有系统的改造来满足AUTOLINK的需要。 贝杰在董事会会议前3个星期得知了这一提议，并深知满足AUTOLINK需求的紧迫性。考虑到拨款数额和涉及的客户群，贝杰让AC会计事务所对GMI是否值得为AUTOLINK所提出的设想提供这笔投资做一个独立评估。 第四节 应对战略优先权的突然变化 一、ACCESS-2002计划的提出 3、AG公司的建议 1）经过研究，这一非常激进的计划需要对将近500个应用程序进行重新编程和单元测试，以使之适应Internet的需求； 2）在计划要进行转换升级的应用程序和400个其他不需要进行任何改动的程序之间，存在千丝万缕的相互依赖性； 3）在2001年12月升级过程结束之前，缺乏一个正式的全面测试过程； 4）对Spartan系统公司的依赖性过高，而Spartan公司却是一个由一些独立的签约程序员所组成的小规模的软件咨询公司。 AG同时认为：如果库宁汉提议的计划行不通，GMI的客户中至少有一部分抛弃GMI而去寻找其他的供应商。而那些留下来的客户也会希望获得比目前更低的价格和更快的服务。因此他们认为，GMI的管理层不大可能接受这一冒险。 第四节 应对战略优先权的突然变化