华菱集团：从制商到综合服务商.docVIP

华菱集团李效伟：董事长就是考虑战略的 2010年08月06日11:25中外管理HYPERLINK /comment.htm?site=financeid要评论(0) 字号：T|T 李效伟：董事长就是考虑战略的 文?/?本刊记者?焦?晶?摄影?/?刘?奔 “要说进取精神，没有人比得上我。往前走的事儿全是我想的。” 在掌舵湖南HYPERLINK /sstock/ggcx/000932.shtml华菱钢铁13年后，58岁的东北人李效伟，心态依旧勇猛如初。事实上，他比以往更为急迫，“退休前一定要做世界500强。明年能不能？明年不能就后年——就两年时间了嘛。”他对《中外管理》说。 身材高大，面相坚毅的李效伟已成为华菱集团不可磨灭的一部分。1998年年初，湖南三个濒临破产的钢铁企业：湘潭钢铁、涟源钢铁和衡阳钢管，联合组建成华菱集团，李出任总经理，一年后更衔集团党组书记、上市公司董事长，自始至终的一把手。 在缺煤少矿的湖南，掌管一家钢铁集团并非美差，更何况，北有武钢，东有宝钢、沙钢等，西、南也均被几大钢铁企业控制，华菱从起步伊始，便处于被包围之中。 但李效伟从没停止过“折腾”。 2004年，在历时七年的大投入后，华菱集团钢产量成功位列国内大钢企第八，一跃成为行业黑马。2005年，顶着重重压力，华菱扮演了中国钢铁业首次对外资开放股权的主角——米塔尔以3.38亿HYPERLINK /money/forex/index.htm美元完成对华菱管线36.67%股权的收购，位居第二大股东，这也是当时外资并购A股上市公司交易额最大的一宗。而在2009年这个海外抄底风靡的年头，华菱以12.718亿HYPERLINK /money/forex/index.htm澳元（约合62亿人民币）收购澳大利亚第三大铁矿石出口商FMG17.34%股权，更是名声大振。 现在，李效伟小心地给记者展示了国家发改委给华菱的汽车板和电工钢项目核准批复文件，“钢铁业产能过剩，国家两三年没批一个钢铁项目，但批了我的”。去年，他光北京就跑了43趟。 “说一千道一万，还是你的决心和战略目标。”他说，“战略方向是最主要的，就要花最大的精力去研究它。董事长是干什么的？要我说，董事长就是考虑战略的。华菱从成立那一天起到现在为止，所有的战略，所有的理念，都是从我这里出来的。” “不达目的绝不收兵” 2008年，李效伟带着华菱团队把澳大利亚跑了一个遍。但凡具备一点规模的矿山都没放过，挨个谈。FMG就是那时入了他的眼。资源量大，质量又好，还有码头、有铁路，不是它是谁？ 那时，金融危机还没开始，但李效伟已经开始下功夫。尽管这一部分是出于对金融危机的朦胧预感，但更主要的考虑，来自战略选择。 华菱所在的湖南，地处中部，一向为资源所制约。这对一个钢铁企业来说简直致命。即使左冲右突多年，当时华菱的长期协议矿比例也不过60%，“我必须在国外有资源。”李效伟决心已定，“小打小闹是干不成事儿的。我是举全公司之力，对于省政府来讲，我是举全省之力干这个事儿。” 彼时FMG正如待嫁少女，觊觎者众。光一个宝钢，已经谈了两年之久。而金融危机已经来了，李效伟开始冲刺。 “因为我知道他们银行贷款什么时候到期。应该说摸到了它的脉搏、它的命门，胸有成竹。”他说。 2008年，他跟FMG谈了四次，2009年又见了三四次，频繁而主动地接触，为后期收购打下了坚实基础。不但如此，对于他的竞争对手们，他保持信息透明，和FMG的谈话重点，他百分之百地告诉他们。 这一令人惊诧的做法背后，隐藏的是李效伟的策略。 “宝钢如果真正反对我的话，我确实搞不成。我这么做的目的是取悦于宝钢和国家发改委。后者认为我光明磊落，前者认为我仁至义尽。必须要有这种大度。”他毫不隐瞒地说。 况且，此前华菱还没有取得谈判的身份，关键就是国家发改委和宝钢。为此，李效伟不知跑了多少趟，但他其实胸有成竹。他知道，FMG看上了华菱和安米集团（2006年米塔尔与当时全球最大的钢铁制造商安赛乐合并，组成钢铁业巨无霸安米集团）合资的背景，认定华菱是个国际化公司，必选华菱无疑——2005年，李效伟背负“引狼入室”的罪名，和米塔尔达成合作，而四年后形成的效果显然出乎当年反对者们的预料。 “什么是国际化呢？老外认为，国际化就是企业在市场经济中能独立运作，政府背景越强，它越不愿跟你搞。”李效伟说。 华菱集团当然是如假包换的国企，尤其是向国家发改委争取和FMG谈判资格时，但当面对FMG时，李效伟会强调华菱的主体是中外合资企业华菱管线，他很擅长把握个中身份转换的奥妙。 当然，李效伟也想过：一旦华菱拿不到，宝钢拿——2009年下半年，宝钢曾几乎与FMG达成协议，只因差之毫厘擦肩而过——也不能让宝钢吃亏。“中国钢铁企业不能吃亏，吃亏全是窝里斗造成的，互相压价。我不愿做这样的人。”他说。