如家行业领跑者的商业模式.doc

如家：行业领跑者的商业模式 　 作者: 方业龙 2010-3-30 HYPERLINK /v_show/id_XMjM1NjgwMTE2.html 【推荐郑翔洲博士《新商业模式赢天下》DVD时代光华】 　? 2002年，一家名不见经传的经济型酒店——如家快捷开始了自己的第一声啼哭。 4年后的2006年10月26日，如家在美国纳斯达克成功登陆，融资超过1亿美元，市值超过8亿美元，从零起步到第一 HYPERLINK /tabs_344.html \t _blank 品牌，如家只用了四年时间！ 　　如家为什么能够成为众多中国老百姓的旅居首选，而曾经的第一品牌锦江之星，却似乎被人遗忘？如家会成为中国的宜必思吗？还是会超越宜必思成为全球的如家？ 　　四年从零起步到纳斯达克第一股，从跟随到领跑，如家到底做了什么？ 　　企业经营就像跑马拉松，在其发展的各个时期，都要把握好节奏。如在跑步前，要做好充分的准备，否则有可能半路倒下。而在拐弯或上下坡时则要注意平衡，放慢脚步。同时，跑步的速度也不能过快，要根据企业自身的情况和外部环境，掌控速度，否则极可能被别人超越，或者没有实力跑到终点。 　　中国的经济型酒店品牌如家，从2002年6月开业的四家样板店——“建国客栈”，到2006年10月如家快捷酒店（NASDAQ：HMIN）在美国纳斯达克股票交易所成功上市，如家用了四年多的时间，将经济型酒店这个新的概念落实为一个连锁酒店的知名品牌。从概念到实践，如家体现出了一种惊人的速度。 　　由锦坤品牌研究院组织撰写的《如家模式》一书，清晰、详细地解读了如家的发展历程、如家的 HYPERLINK / \t _blank 管理内幕、如家的 HYPERLINK /yxsc/ \t _blank 营销之法，从如家自身及竞争对手出发，从中国经济型酒店的大环境着眼，着重分析如家作为经济型酒店的领跑者，它的成功秘诀在哪，指出其所具有的别的经济型酒店品牌所没有的，或者说没有达到的 HYPERLINK /qygl/ \t _blank 管理层次及 HYPERLINK /_8534.html \t _blank 管理模式。另一方面，书中也阐述了如家在高速的“复制”过程中，是如何保持自身平衡的。 　　“一张舒服的床，热水，干净整洁的房间，温馨的环境，交通相对便利。”这是如家 HYPERLINK / \t _blank CEO孙坚对经济型酒店的理解。 　　2003年，如家将触角延伸至四座城市，共开设10家连锁酒店。同年，如家引入IDG、新加坡梧桐创投等境外的 HYPERLINK /tabs_343.html \t _blank 战略投资者，缓解因高速扩张带来的现金流压力。在强大的注资下，2004年，如家在八座城市开设了26家酒店，当年净营收90**.9万元人民币，净利润达596.9万元人民币。2005年，如家已在22座城市共开设了68家酒店，当年净营收达26903.1万元人民币，净利润2093.3万元人民币，几乎是2004年的四倍。 　　如今，如家已在全国30多个省和直辖市覆盖了100多座主要城市，拥有连锁酒店500多家，形成了领先于业内的最大的连锁酒店网络体系。 　　单一、标准化、可迅速复制的低成本体系造就了如家。 　　对于经济型酒店这样靠成本控制和规模取胜的企业来说，如家制胜的秘诀蕴藏于其严谨的管理细节中，这可以保证它在高速扩张中不致失控。业内公认的评价是：如家善于把握时机，从 HYPERLINK /tabs_346.html \t _blank 创业、高速扩张到上市，它总是“在正确的时间做正确的事情”。 　　但是，如何确立自身的领先优势，或者设置竞争门槛，避免被后来者所超越，是领跑者所要时刻关注的，这也将考验领跑者的智慧。 　　锦江之星、莫泰、7天、汉庭等国内经济型酒店品牌的追赶，以及外资经济型酒店品牌宜必思、速8、格林豪泰等的登陆中国，现实迫使如家不得不居安思危，它的风险在于：经济型酒店的 HYPERLINK /tabs_381.html \t _blank 商业模式太容易被复制，而所谓的绝对领先优势很难建立。 　　有如家这根标杆在前，这些竞争对手们都试图告诉客人，他们比如家多了些什么，有什么区别。但 HYPERLINK /yxsc/ \t _blank 市场上出现的某些“差异化”是不必要和增加成本的，这一点对经济型酒店尤其致命，而当下最重要的竞争法则是尽可能稳健地跑马圈地。 　　而在2007年，如家年报报亏1520万元，当大部分的媒体和公众开始质疑如家时，如家选择了沉默。因为他们非常清楚，亏损不可怕，可怕的是没有盈利能力。 　　2008年首季度，如家再次报亏且高达5030万元时，几乎所有媒体和公众开始一边倒，进而引发行业拐点论。此时的如家依然坚信，好日子还在后头。 　　当对