班组建设经验交流 人人都是安全员修改.doc

人人都是安全员 ——班组建设模式探索与实践 随着国投曹妃甸港续建工程的投产，公司规模不断扩大，这给公司的管理带来了新的困难和挑战。班组作为企业的细胞，企业发展的坚实基础，提高班组的管理水平，嫣然成为公司、部门发展中最关键的一环。为应对公司发展需要国投曹妃甸港卸车部在2013年之初便加大了在人员、安全、设备、生产等管理上的投入，不断寻求适合部门发展的管理模式，用各种手段激励和帮助班组开展个性化的创新管理，以实现班组建设的突破。实现管理的制度化，工作活动的规范化，设备操作的标准化，生产作业的统一化，已成为现阶段卸车部班组建设的工作重心。 2013年，卸车部乙班以提高班组管理水平，提升班组成员素质，实现安全生产为目的，围绕“班组建设抓什么？班组长管理怎么管？工作积极性如何调动？员工制度规程的认知如何提高？班组的整体素质如何提升？”等问题，在班组建设模式上进行了大胆的尝试，最终形成了以充分展示每一个班组成员价值为动力，以推行“人人都是安全员”的全员管理为抓手，以“荣誉、分享、轮值、评议、链锁”五个机制为保障，以“班前会、透明化管理、案例管理法”为三大平台，以建设“学习型、和谐型、安全型”班组为目标的管理模式。 “人人都是安全员”以轮值的形式实现，在保留原班组管理人员的基础上，设立一名轮值安全员，班组成员按一定周期进行轮流任职，并赋予班组管理职责、权利和义务。轮值周期为一套班（4个班），每套班的第一个班进行轮值交接，班组每位成员都有机会担任班组安全员，参加班组管理。班组轮值安全员对当天的生产、安全、质量、分配、学习、协作和士气负相应的辅助责任（班组长负主要责任）；具有安全管理、考核分配、学习组织、工作协调权；轮值安全员合格，享受班组月度考核奖励。 值班长会提前安排好轮值安全员的次序，而作为将要轮值的安全员会主动了解班组各岗位成员的生产情况，做好资料准备，这样大大促进班组成员去学习专业知识，提升员工会场上的表达能力。彰显个人价值，成为每位员工工作的内在动力，以此来提高员工的工作积极性。每套班对轮值安全员进行评定，目的是防止活动成为形式，同时提高轮值人员的责任心，月月把评比的结果进行总结，然后为下一步考核奖励、评先评优、人员晋升，作好重要的参考依据，也为培养部门管理人才打下良好的基础。要求轮值安全员到现场去检查，去管理，去发现班组好的地方和存在的问题，并将责任落实到人，在班前会上，指出存在的问题和好的地方，并提出整改建议，以此为手段不是为了实现考核，更多的是实现班组员工间的相互监督，提高员工的认知能力，提升员工对工作的关注度，让每位员工知道对与错、好与坏，了解班组、部门甚至公司的制度和要求。 以“轮值、分享、荣誉、链锁、评议”五个机制为保障，不断的推进班组建设，摒弃形式主义，体现务实有效的原则。 轮值机制——即在一定周期内赋予班组成员特定的责任和权力，使其在相关岗位上承担责任、行使权力、履行义务。轮值机制是创造性体验和责任塑造最便捷、最高效的途径，同时体现了管理中的平等、透明与民主。轮值机制的导入既能让轮值者在体验中获得经验和技能的提升，又实现了管理中的角色体验与换位思考，便于班组成员之间的相互理解、和谐氛围的营造。 分享机制——提供了班组成员与他人互动、与环境互动的机会，实现了班组内部思想、知识、经验、成果的交流与共享，使分享者从体验性实践中实现心理和行动上的双重提升。在班组内部我们开展工作技能分享活动，每位班组成员都有机会，在班前会上说出自己遇到的问题和故障，操作时的技巧和经验，也可以是工作中的想法和建议。慢慢的班组将这种分享过程更多的演变为学习的过程，成为班组员工职业素养提高的重要手段。 荣誉机制——人天生具有对荣誉以及自我实现的渴求，荣誉是人最高阶段的需求，荣誉是激励的最高层次。荣誉机制的设立正是基于对人价值实现需求的研究和把握，对人心理动机的满足。班组建设中荣誉的赋予，能够激发人持续的能动性和自我实现感，用荣誉激励行动，用荣誉创造价值、用荣誉塑造品格，用荣誉产出绩效。针对轮值安全员轮值期的表现，每月班组会以透明公开的形式评选出“优秀安全员”，并在当月的月度考核上给予适当的奖励。每个季度（三个月班组轮值能实现一个循环）将以班组全员投票的方式评选出季度“标兵安全员”，“标兵安全员”荣誉称号获得者得到相应绩效奖励的同时，将享有年终评先评优优先权。 链锁机制——是“自保、互保、联保”三位一体的安全管理机制，具体指一个人违章或发生安全事故，身边工作的人员共同承担责任，整个班组受损失。在当值安全员期间，如出现安全事故，会和责任人、值班长一并受到绩效考核的处罚，链锁机制目的是为了进一步提高员工的安全意识，增强轮值安全员的责任感，提高员工的团队意识，积极消除各类安全隐患和“三违”行为。凭借连锁机制，班组成员形成了一种互相监督的氛围，这