我对营业厅管理-工作的认识.doc

我对营业厅管理工作的几点认识 营业厅管理因为其综合的特性决定了其工作的繁杂、辛苦和枯燥，有时还需要常常忍受来自客户甚至内部的许多委屈与压力。我认为所有这一切就构成了对营业厅主任这一岗位的挑战性，只有具备高度责任感和使命感的人，才能迎接这一岗位的挑战并胜任这一工作。下面我就对营业厅管理工作谈一下个人的几点认识： 营业厅要有明确的团队追求目标 去年底公司要求八一营业厅制定09年工作目标时使我们颇费了一番思量，最后我们将八一营业厅目标定格在了“八一永远争第一！”目标上。不仅要争取市公司第一，更要争取在全省成为一流营业厅的目标。营业厅在进行动员时说:“以市公司对八一营业厅的重视而言，以济南市公司的省会公司地位而言，我们没有理由不成为全省一流的营业厅。这对我们八一厅的全体人员而言是目标更是责任”。今年八月我们在3G营业厅提出的目标更为形象具体：“用我们的工作给八一厅点颜色看看！”事实证明我们后来取得了不错的成效。 我认为为自己的团队制定一个明确又现实的目标，不仅会激励团队的工作状态，更是教育全体营业人员在通过努力达到团队目标的同时最大限度体现个人价值。 要善于不断的发现和培养骨干员工 在营业厅年复一年的工作中，因为种种原因维持营业厅团队始终 如一的稳定工作状态是困难的，这其中很大的原因就是员工队伍因人员变化造成的影响。因此如何将这种影响降至最低从而保持营业厅在何种情况下都能以良好的状态展开工作，是做为营业厅管理者需重视考虑的问题。我认为有效解决此问题的办法就是不断的发现并培养骨干营业员，在营业厅形成层次分明的骨干员工队伍是解决营业队伍稳定的关键。 1、长江后浪推前浪的培养原则：你只要注意观察在我们每批次招收的营业员中均有具备良好营业天赋和职业素养的年轻人，你只要注意发现一定会有所收获。坚持在每批次营业员中发现并培养骨干会使老营业骨干不敢怠慢，新人看到希望从而提高进取心，整个营业队伍呈现良好的循环。 2、骨干培养切忌朝秦暮楚：对骨干员工的培养要有计划性和目的性，培养对象一旦确定就要给其相当长的考察时期，给其充分的信任和鼓励，哪怕这个年青人在这个过程中出现过波动。朝秦暮楚式的用人方式不仅培养不出骨干还会在一定程度上影响团队的团结和信任。 3、拔苗助长的培养方式不可取：培养应该是循序渐进的，期望值过高急功近利的培养只能过早的毁了一个好苗子。 4、对班组长和骨干要在待遇上有所区别：对骨干和班组长要在工作上严格要求，待遇上区别对待以增强其骨干意识和优越感。 5、对班组长要放权使用，允许在其所负责的权限范围内充分发挥，允许根据现场情况随机授权。对增强其责任意识和管理意识有很大益处。 在营业厅实行AB角制度的必要性 营业的工作以环节繁杂而著称，我们常常会有疲于奔命或者是摁 下葫芦起来瓢的感觉，这是典型的工作责任制细化与落实不足的表现。AB角制度可从根本上解决营业厅工作的无序状态，同时可避免某个工作环节因人员病事假或其他原因造成的后果。 1、在营业厅值班经理、内训师、前台班组长、库款、账务稽核、业务稽核、重点客户受理等工作环节设置AB角可保证营业厅正常工作的运转同时便于落实责任。 2、AB角的设置要根据员工不同特长、性格特点与责任心程度区别设定。 3、根据营业厅的具体情况在某些工作环节，如营业厅现场管理可视情况将AB角扩展设置为A、B、C、D角。 4、在设置AB角位置时应避免造成职责混乱。 不断创新营业厅管理方法 随着公司工作重心的不断调整，在不同时期对营业的要求是不一样的。更何况营业厅的情况也是在不断的变化中，因此营业管理工作就需要根据公司工作重心的变化而变化，就需要不断用创新管理方法来适应新形势的需要。近几年我在几个营业厅就尝试了几种办法. 1、2004年根据营业厅外包员工比较多的情况，我们适时推出了《职业人督察表》制度，对加速营业员队伍的迅速成熟和职业化进程，对稳定当时的工作起到了良好的推动作用。 2、在纬二路营业厅首推AB角制度后在八一营业厅继而在3G营业厅继续执行AB角制度，比较有效的解决了权责混乱工作责任制不清的问题。 3、为鼓励营业员参与营业厅管理的意识同时发现那些具有管理意识和能力的员工，我们推出了周值班长制度，为当时的营业厅锻炼了一批具有全局观念和责任心的骨干员工。 4、为规范营业厅营业员服务举止和提升营业服务水平，我们推出了十八个服务监管点的现场培训方法。 通过上述实践我切实感到，不断的用管理创新来适应企业的需要会使营业厅的管理始终居于主动，同时会使自己的团队成员始终感到新鲜并充满活力。 营业厅主任的情绪控制 营业厅成员的情绪的好坏决定了你这个团队的走向，一个着情绪 萎靡不振、充斥着斤斤计较与消极情绪的集体注定不会有好的发展。在这里营业厅主任的情绪表现起着至关重要和无可替代的作用！营业厅主任只有控制好自己的情绪，才能控制好整个团队