企业文化与薪资体系的有效融合.docx

　　一年企业靠运气，十年企业靠经营，百年企业靠文化。很多企业着手企业文化建设，然而并没有深入到员工的行动中，员工没真正从内心深处去关心企业的利益，文化虚浮在半空，变成“纸上”或“墙上”的文化。许多企业老板或主管忙啊忙，忙得不仅钓鱼的时间没有，连吃鱼的时间都没了，因为鱼刺太多！必威体育精装版国内·国际金融焦点和专家分析请查阅中国金融网《行长经理内参》 　　几十年来根深蒂固的多劳多得的传统考核激励观念已将企业管理导入了一个误区。查阅最全面的金融信息和最有价值的金融资源请登陆中国金融资源总库 　　这里举几个企业中常见的例子： 　　1 ．当厂区出现一堆垃圾，除直接责任员工和系列主管外，其他员工往往视而不见，即使不影响自己的工作，也很少出现有人主动去督促责任人或直接动手清理，员工似乎是企业的旁观者； 　　2．当原材料、半成品或成品库等出现非正常积压，员工心里清楚，这不仅占用了大量的人力，物力，还有可能因占用资金导致企业经营出现被动。这时，最着急的常常只有老板和高层管理者。即使保管员主动提出，其出发点也往往仅限于库存太多、工作量大的抱怨层面，极少有员工包括部分非责任主管主动督促并直至关注问题的解决； 　　3．如果生产中某一天出现了断货，常常出现一些司空见惯现象：下道工序认为巧妇难为无米之炊，反正责任在前道工序，当层层反映到分管主管再安排解决时，常因被动等待耽误了交货期； 　　4．一旦出了问题，第一反应是处理责任人，譬如出现质量问题，会根据生产批号或产品的可追溯性查出责任者，有时连同其主管一罚了之。而其他组员只关注自己不出质量问题就行了，懒得去扫别人瓦上霜，团队作用无从谈起。工作中形成矛盾时，更恨不能对方问题再多点：看，上帝多么公正，总算报应到你小子头上！ 　　5．员工降职、汰换一直是主管与人力资源部最棘手的问题，一旦某位领导检查出某员工违犯了规章制度，按规定予以开除，在当事人眼里组织行为往往变成了个人行为。当事人常常怀恨在心，有时甚至不惜采取极端行为，久而久之出现主管不敢管、不愿管、不去管的现象，规章制度不得不舍本逐末地依靠专职稽核部门督查落实，这种督查恰恰又导致了团队间的不信任。更可怕的，这种督查不是从系统上进行稽核，而是以罚代管式的越权管理或直接向责任主管开刀，导致了员工以后工作中再遇到问题时大家都向后缩，相互间把问题踢来踢去，搞得多干多错少干少错不干不错的尴尬局面，企业的目标早抛到了九霄云外。 　　…… 　　目前企业中存在的这些问题，就笔者看，根本原因是企业普遍采用的薪资和考核体系所致。眼下国内很多企业实施的计件制或工时制，人为割裂了企业与员工的关系。企业一手在营建企业文化，不惜投入巨大的人力、财力、物力，一手却在不知觉中从根本上否定。 　　我们不妨分析一下计件（或工时）制的逻辑关系：假设某员工生产了100 件合格的产品(或半成品)，他本人乃至部分主管也会习惯地认为，企业给他100 件合格产品（或半成品）的奖金天经地义。而作为企业关心的仅仅是静态的合格品吗？假设市场需求110 件，而我们只生产了100 件，就无法按期交货；假设市场需要90 件这种产品，而我们生产了100件，这10 件产品就会变成库存积压；再假设这100 件产品(或半成品) 的定额标准为101 件原材物料（允耗率1%），而实际用料为102 件，企业成本控制从何谈起？另外，资金周转率、一次交验合格率、最终检验合格率等也不同程度地影响了企业的运营和发展。 　　笔者也曾试图用技术比武来测定工时、消耗定额及指导定岗定编、奖罚措施等，但头疼医头脚疼医脚的非系统的作法总是收效不大，并没有真正调动起员工内在的激情。 为了加强员工责任心，不少企业也采取了一些措施，如有些企业根据自身运营情况，实行当月效益奖金，由于这奖金是一个综合参数的反映，员工无法直接感受到他所作的每一项工作直接导致这些数字变化的程度。 　　“情景考核”从企业文化入手，将关系到企业发展的关键指标与员工利益融为一体，改变员工的思想意识，这样做可以事半功倍，并具有持久性。 　　举个简单的例子：如果总经理发现某车间某个角落有一堆垃圾，不再是叫过责任人或责任主管训斥一通，而是根据企业的考核标准直接对直属部门比如生产部进行扣分。其优点在于，对生产部的扣分影响了生产部门的整体奖金，生产部内部的其他车间受到连累必然对责任车间同仇敌忾；生产部会对下属责任车间进行扣分，责任车间的其他班组必会一同声讨责任班组；责任班组被扣分后，责任班组内部组员会让责任人感受到压力。另外，不仅总经理要检查，各级主管都会对相关部门进行检查，各部门为了不被查出问题导致祸起萧墙，必会设法寻找问题并消灭掉。从另一方面看，自己这一级发现问题对下扣分并不影响本部门得分，只影响下属部门间的二次分配。 　　如此一来，以后再出现垃圾时，其他员工为了避免影响自己的奖金（谁都无法保证