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和睦家慢鱼策略 　　做医院不是盖房子，多几个人加把劲就能快速成长，医院的成功发展需要时间的累积！ 　　 　　近几年，随着医改的逐步深入，改善民生被提上日程，民营医疗虽不能得到与公立医院同等的政策支持，但随着内部管理的强化和服务水平的提升，在医疗市场上也做得风生水起，甚至能与公立三甲医院分羹同食。特别是2010年12月3日出台的《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构意见的通知》，再次给予民营医疗发力机遇，游资热钱汇聚其中，部分地方政府出台政策将医疗作为重点投资领域。 　　然而，医疗企业并非一般企业，它要重视经济效益，更要重视社会效益，患者寄托医院的是身体健康甚至身家性命。怎样才能管理好一家医院，让患者带着病痛来，带着健康走？又怎样才能将已经成功运作的医院模式进行复制，造福更多的患者？ 　　美中互利总裁、和睦家医疗集团董事长李碧菁（Lipson Roberta）女士爽朗地笑道：“做医院是一件很复杂的事情，它需要对患者生命负责，因此不能扩张得太快，做快了有些事情控制不住，就会好事变坏事。因此，要做实做稳定，再扩张！” 　　 　　管理要以慢养快 　　 　　春寒料峭的三月，走进北京和睦家，恰遇其二期工程扩建，绕过工地走进办公楼，始知这家医院早已由妇产科和儿科转型成为综合医院。为何这家以稳健发展著称的外资医院，此时加快了速度？李碧菁一言概之：“到火候了。” 　　卫生部医管司司长张宗久曾言：“近几年，中国每年的门诊量增加1亿多，而住院量每年增加1000万，相当于每两年增加澳大利亚全国的医院工作量。”而随民营医疗机构医疗服务质量、安全与水平的提升，已逐步得到了政府和患者的认可。因此，也得到了更多的政策支持以及鼓励，获得更大的发展空间。 　　“我认为现在和睦家发展的‘快’是用‘慢’陪养出来的。主要有两方面的原因，一是国家大环境，政府出台的积极政策越来越多，对民营医疗机构越来越认可。十几年前，第一家和睦家医院在北京刚刚成立的时候，就像一个‘异类’，其发展并不被看好；但5年前，第二家和睦家医院在上海的成立，却始于当地政府主动邀请我们与当地医院合作。同时，经济的快速发展也造就了更多富裕的中国人，成为了我们新的目标客户。和睦家刚成立的时候，患者绝大多数都是在京和国内其他城市的外籍人士，但今天在广州、无锡等地开设诊所、以及将来在其他城市的扩张，除了考虑当地的外籍人士，也更多地希望能够服务于当地的高端中国籍患者。另一个原因也非常重要，就是我们用了14年的时间磨练出了一支成熟过硬的管理队伍，以及结合了西方先进理念和中国国情的医院管理模式。医疗行业的性质决定了我们的发展必须做得踏实，如果你发展速度太快，就容易犯错误，而错误反过来又会影响医院的下一步发展。因此，要慢一点，稳一点。但是现在有了良好的政策环境，好的合作伙伴，以及坚实的基础，我们需要走得快一点了。” 　　医院管理并非是简单的管理要素叠加，也不仅仅是有清晰的标准就可以进行大规模复制。它需要一套相互融合的体系，蕴含着各种管理要素：战略、模式、体制、标准、团队、技术#8943;#8943;即使只是内部增加一个新的科室，也绝不是请一位名医增加新设备那么简单，而是需要形成相关的管理认知，建立护理队伍，建全风险控制机制，面对可能产生的新问题与挑战，能够快速及时地应对解决。在这种磨合之中，医院逐步在患者中树立形象，获得信任。 　　因此，民营资本进入医疗领域不能急于求成，应该做实基础，做好商誉，才能再次发力。 　　 　　合作要价值观同向 　　 　　未来医疗服务市场将更开放，各类资金已经或正在进入这一领域。和睦家医院因其良好的业绩与声誉，一直受各方投资者的关注。但对于合作，李碧菁始终保持一贯态度，就是合作者需要与和睦家医院有相同的价值观，因为医院不仅要为股东谋求利益，更要为患者解除病痛。 　　2009年，复星医药主动接触和睦家医院，希望结合两家实力共同发展医疗器械以及高端服务行业，也希望通过注资美中互利，结合两家在医疗器械产品分销平台、资金以及管理经验上的优势，进一步拓展在医疗领域的发展。同年末，复星医药下属子公司复星实业通过二级市场购入纳斯达克上市公司美中互利11.18％的股份，从而进入高端医疗服务领域。2010年6月14日，双方再度达成协议，美中互利将有条件地分两次以每股15美元的价格向复星实业定向发行共计199.04万股A类普通股，复星实业被获准通过上述购买及其他交易方式，至多可持有美中互利新增股票发行完成后其发行在外普通股总数的25%。 　　“对于合作伙伴，我看重三点：企业文化、经营思想和人。”虽然资金的注入可以极大地助力和睦家医疗的扩展，但李碧菁更看重长远的未来：“虽然我们现阶段在全国范围内开设的医疗机构还不能够完全满足越来越多的患者需求，但对于未来的扩展，我们还是