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2Z101000施工管理 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 “自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期： 建设工程项目的决策阶段和实施阶段 其中安全管理是项目管理中的最重要的任务 施工总承包方的管理任务 负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织与协调等。 控制施工的成本（这是施工总承包方内部的管理任务）。 施工总承包方是工程施工的总执行者和总组织者，它除了完成自己承担的施工任务以外，还负责组织和指挥它自行分包的分包施工单位和业主指定的分包施工单位的施工（业主指定的分包施工单位有可能也业主单独签订合同，也可能与施工总承包方签约，不论采用何种合同模式，施工总承包方应负责组织和管理业主指定的分包施工单位的施工，这也是国际惯例）并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。 负责施工资源的供应组织。 代表施工方与业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调等。 施工总承包管理方主要特征如下： 一般情况下，施工总承包管理方不承担施工任务，它主要进行施工的总体管理和协调。如果施工总承包管理方通过投标（在平等条件竞标）获得一部分施工任务，则它可参与施工。 一般情况下，施工总承包管理方不与分包方和供货方直接签订施工合同，这些合同都由业主方直接签订。 不论是业主方选定的分包方，或经业主授权由施工总承包管理方选定的分包方，施工总承包管理方都承担对其的组织和管理责任。 建设项目工程总承包的特点 控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。 项目结构是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务 同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法，项目结构的分解应和整个工程实施的部署相结合，并和将采用的合同结构相组合。 项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点并参考以下的原则进行： 考虑项目进展的总体部署； 考虑项目的组成； 有利于项目实施任务（设计、施工和物质采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构的特点； 常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构。 职能组织结构的特点及其应用 在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。 每一个工作部门只有唯一一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。 指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。 避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作影响，可以采用以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构模式 。 工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。工作流程图的一个重要的组织工具，如图2Z101025所示。工作流程图用矩形框表示工作（如图2Z101025a所示） 施工组织总设计的内容 施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象。它是对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。 分部工程施工组织设计是针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部工程，如深基础、 项目目标动态控制的纠偏措施 组织措施。如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。 管理措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等。 经济措施。如落实加快工程施工进度所需的资金等。 技术措施。如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。 运用动态控制原理控制施工原本 施工成本目标的逐层分解 在施工过程中对施工成本目标进行动态跟踪和控制 按照成本控制的要求，收集施工成本的实际值。 定期对施工成本的计划值和实际值进行比较。 由上可知，施工成本的计划值和实际值也是相对的，如：相对于工程合同价而言，施工成本规划的成本值是实际值；而相对于实际施工成本，则施工成本规划的成本值是计划值等。 调整施工成本目标 且每月在施工现场时间不得少于专用合同条款约定的天数。项目经理不得同时担任其他项目的项目经理。 项目经理有权采取必要的措施保证与工程有关的人身、财产和工程的安全，但应在48小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告。 发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理，通知中应当载明要求更换理由。承包人应在接到更换通知后14天内向发包人提出书面的改进报告。发包人收到改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知的28内进行更换， 项目经理应具有下列权限： 参与项目招标、投标和合同签订； 参与组建