化学银行例子终极.docx

案例分析:化学银行 －－基于平衡记分卡视角 苏亮德（1009） 王辉（4039）马晓夏（1008） 一 案例回顾 1.1 化学银行及其纽约市场部门简介 纽约化学银行是美国私营商业银行之一，是纽约化学公司（Chemical New York Corp．1968年成立）的主要企业。1959年由化学谷物交易银行（Chemical Corn Exchange Bank，1824年成立）与纽约信托公司（New York Trust Co.，1889年成立）合并而成纽约化学信托银行，1963年3月改称现名。总行设在纽约。 化学银行经营业务对象有私人、工商企业以及慈善和教育团体，企业中以电子、通讯、食品、化学、制造、机车和农业公司为主。1991年与制造商汉诺威信托公司（Manufacturers Hanover Trust Company）合并，成为比过去规模扩大将近一倍的新的化学银行。 在1994年，纽约市场部门负责管理270亿美元的个人和小企业的储蓄，包括300多个分支机构、超过800个自动提款机、一个现代的电话服务中心和其他相关的配送渠道。部门也为化学银行的抵押、家庭贷款和其他消费信用产品分担风险。这些作为全国商业路线由荷加迪进行管理，部门还通过分支机构的中间人业务出售共同基金。 纽约市场部门在小商业公司(销售额在100万美元以下)的储蓄中占的份额最大，大约共有15万个账户，这表示在中心区域有24％的市场份额，纽约市场也宣称拥有消费市场16％～17％的份额，其1 500万个客户持有乐大约300万个账户。图表1是零售银行的组织结构图。 图表1 零售银行的组织结构图 （1994年8月） 1.2 案例背景 历史上，零售银行采取产品导向的制度，强调通过有效的收款及储蓄过程，以提高自身获利能力。20世纪90年代是零售银行业竞争最为激烈的时刻，市场上涌现出大量非银行的服务提供者，客户分流严重，为了保留客户，采取的低价战略也让化学银行的收入增长捉襟见肘。市场的发展要求银行引进新的技术，投资需求在增长，核心经营费用也在增长，致使银行腹背受敌，陷入发展瓶颈。 为了摆脱窘境，荷加迪决定利用平衡记分卡，将化学银行改变为以市场为导向、为目标客户提供高质量服务的企业，他的这一观点得到了管理层广泛的认可。 图表2 纽约市场部门的财务信息 单位：million$ 利润表项 实际（1993）million$ 计划（1994）million$ 预算变动百分比 净利息收入 $693.30 $666.80 -3.82% 非利息收入总额 209.8 245.1 16.83% 总收入 $903.10 $911.90 0.97% 非利息费用 总工资及福利 $345.70 $354.70 2.60% 占用及设备 171.3 175 2.16% 　 联邦存款保险金 73 61 -16.44% 其他 105.4 108.6 3.04% 总直接费用 $695.40 $699.30 0.56% 总间接费用 177.5 159.1 -10.37% 总非利息费用 $872.90 $858.40 -1.66% 营业毛利 $30.20 $53.50 77.15% 贷款损失准备 2.9 2.4 -17.24% 税前收入 $27.30 $51.10 87.18% 所得税 12 22.5 87.50% 净收入 $15.30 $28.60 86.93% 平均总储蓄额（billion$） 个人客户 $24.30 $23.40 -3.70% 商业客户 4.1 4 -2.44% 纽约市场总额 $28.40 $27.40 -3.52% 图表2显示了纽约市场部门1994年的预算。净利息收入、联邦存款保证金、个人以及商业客户储蓄额的降低，而非利息收入总额的提高，反映了银行希望降低对净利息收入的依赖，通过扩大和销售付费产品的方式来促进自身盈利能力的提升。为了实行这一目标，银行要理解客户需要和确定客户范围，同时银行也要开展和为客户量身定做新的业务，如年金、投资产品和以技术为基础的支付服务来满足目标客户的需要。这在财务层面反映了公司战略目标的转变。 1.3 零售银行面临的问题 从案例背景中，我们可以归纳出零售银行面临的问题如下： ① 20世纪90年代开始是零售银行激烈竞争的10年。在过去的10年里，美国银行从14 000家减少到10 000家，预计在下世纪初将变为4 000家到5 000家。 ② 客户要求新的投资和保险产品以及更便捷的操作银行业务的方法。他们要求银行提供新的电话选择业务和更完善的自动提款机以便更好的访问。这些改变意味着个人业务部门中的储蓄、取款和现金支票业务减少了，而与客户高价值的互动却会增加，包括新产品的销售。但即使变成了高价值的服务，在今后的10