1第1节旅游企业人力资源管理概要.ppt

你认为旅游企业人力资源管理有何重要意义？ 1.2.2 旅游企业的员工流动 流动的现状：流失率比其他行业高 流动的原因：讨论 * * 日本索尼（SONY）是以生产电子电器产品为主的一家跨国公司，他始建于1946年。20世纪90年代，在日本泡沫经济崩溃以后，很多企业举步维艰，唯有索尼能在短短几年内重新调整好经营状况，成为日本最有活力的企业，人们对其发展称之为“索尼奇迹”。而创造这一“奇迹”的原动力来自于索尼在人力资源开发上有独到的“黄金法则” （一） 选人：前甄万别，唯才是举 索尼公司非常重视招聘人才的工作，他们招聘人才不分国籍、年龄、学历、性别以及身体是否残疾，尤其欢迎在目前工作公司不能发挥潜力的人。 索尼公司对应聘的人选考试极其严格，每个应试人员都要经过30个经理以上干部的面试。而且由这30个面试考官所做的评分表，必须在五年的工作过程中一一应验。面试通过后，还要经过集训考试，时间长达三天三夜，内容包括第一天的笔试；第二天的市场调查习作；第三天做“20年后的日本”的作文。 此外，索尼公司不惜投入大量的经费，还要做一次集训考试，以便真正了解每一个应试人的思考力、判断力等优秀与否，经过层层考试被选进来的员工素质都比较高。即便如此，公司对这些人仍不放松，继续实施彻底的在职培训，由监督人员按照自己制定的指南进行教育并向他们传授必需的技能。 索尼招聘人才不看学历而看是否有真才实学。 在20世纪60年代的日本企业界长期实行论资排辈的人事制度，并片面强调学历，盛田昭夫的《让学历见鬼去吧！》可谓一鸣惊人。他在书中写道：“论资排辈和学历至上使得年轻有为的人不能展示他们的能力和抱负,而即使某人拿到了电视工程学位，在他被录用以后，经理也要尽快发现他有什么真正的能力，如果他有特殊的才能或适合于其他的工作，就再给他调换工作。” 在选拔高级管理人员这个问题上，索尼从不雇佣那些仅仅能胜任某项一个具体职位的人，而是乐于雇用那些拥有多种不同经历，喜欢标新立异的，有真才实学的人。遵循这一指导思想，索尼公司无论对经验丰富的经理，还是对初来乍到的青年雇员，雇用的方针都集中在预期的能力上。大贺典雄的使用就是一个典型的例子。大雄是一个既没学过理科，也没学过商业的人，但是，由于他对音乐的特殊理解被盛中看中，委任他负责磁带录音机工厂。 实践证明，盛田的做法是对的，大贺上任之初，提出的要想超过竞争对手，最好的办法就是要争取他们的销售经理的做法，第二年就使索尼产品销售发生了根本转变。大贺后来还成了索尼公司在数百万的国际谈判中最出色的谈判者之一，由于才能突出，大贺被提拔担任了公司的副总经理。 （二） 用人：爱你就给你自由发展的空间 早在1946年索尼公司的前身——东京通信工业公司成立时所写的《成立宗旨》中，就有“我们要建设技术人员积极工作的自由豁达的理想工厂”。而要实现这样的理想，在索尼公司具体的体现就是实行以“毛遂自荐”、内部招聘的方式保证人才有自由发展的空间。 索尼公司现有9000多名科学技术专家和工程师，为了促进人才的进一步发展，他们推行一种独特的公司内部人才流动制度。公司每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，允许并鼓励员工按照自己的兴趣、爱好、特长，“毛遂自荐”，自我申报各种研究课题和开发项目。实行内部招聘制度后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源管理部门也可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。 此外，索尼公司原则上每隔两年便让员工置换一次工作，允许他们在公司各部门、各科研所之间合理自由流动，为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。特别是对那些精力旺盛，干劲十足的人才，公司不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。 鼓励挑战，宽容失败，是索尼公司的用人特色，索尼的座右铭就是：“去挑战吧！”当一个人有着想干某件事的强烈愿望时，大家都会理解并帮助他。对说出“我想干这个”的人来说，索尼公司给他们提供最能充分发挥能力的场所，鼓励去不断挑战新事物。同时，把挑战作为企业理念的索尼公司，绝对没有因为一次两次的失败就不用某个人。 索尼公司深知，挑战是新事物战胜旧事物的过程，必然带有挫折，而失败是成功之母，所以某个人不会因为失败而遭到周围人的责备。因此，在索尼公司，尝试各种各样的工作，对于积极向上、勇敢开拓自己生活、喜欢挑战自己能力极限的人来说，恐怕再也没有哪家企业向索尼公司这样有意义了。 “想做这样的事”的明确信念和索尼公司“重个人，轻组织”的企业文化相一致，两者恰到好处地融合在一起。在这样的环境中，索尼人特别乐于承担那些具有挑战性的工作，各个积极进取，人人奋勇争先，整个企业始终充满了生机和活力，几十年来的辉煌历程表明，索尼公司所取得的巨