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基于平衡计分卡A钢铁集团战略绩效评价体系构建 　　摘 要：平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立实现战略制导的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。随着我国经济发展进入新常态，A钢铁集团的战略和经营方针随之做出调整，原有绩效评价体系的局限和不足凸显，集团正在引入BSC（平衡计分卡）和KPI（关键绩效指标）理念，按照持续推进卓越绩效管理和精益管理的要求，构筑着新的绩效评价体系。本文将根据该集团的战略规划目标，运用平衡计分法，将战略目标逐级分解，有助于推动A集团构建更合理、有效的战略绩效评价体系。 　　关键词：计分卡;绩效;体系构建 　　1 A钢铁集团近年来绩效评价体系特点及利弊分析 　　 （1）2012年绩效评价体系 　　 A集团2012年绩效考评体系是按照基础指标、增效指标、对标创新指标及管理目标责任四个模块建立的，见下图1： 　　 该体系的优点在于：指标体系结合当时市场环境，以提升财务效益、突出降本增效、最求利润最大化为目标。通过发挥绩效考核的激励引导作用，全面提高人、财、物的配置效率和效益，为集团公司提高经济运营质量提供有力支撑。 　　 该体系的缺点在于：未能结合公司战略目标，仅是建立在二级单位层面的独立个体，公司战略未能层层传递。侧重于对财务绩效的评价，尽管有些模块也考虑到企业的社会责任和环境影响，但仍然是局部的、片面的，无法全面地反映集团公司在财务、经营、社会三方面绩效的协调性和全面性。 　　 （2）2013年绩效评价体系 　　 2013年A集团绩效考评体系比2012年进一步完善了考核体系，构建了总体指标、系统指标及单位指标三大指标体系，在统筹考虑总体指标、系统指标前提下，按照完成单位指标中的基础指标保基本预计奖励水平、效益指标保预计奖励水平提高、对标创新指标保超额奖励的思路，继续实行考核指标水平与单位绩效奖励同步浮动的奖励政策。见下图2： 　　 该体系的优点在于：与2012年考评体系相比，初步考虑了公司战略层面考核，设置了总体指标，而且，对厂际工序间连锁与互保指标一并考虑，对推动公司整体效益完成起到了积极的作用。 　　 该体系的缺点在于：对总体和系统指标设置权重较小，没有完全发挥激励作用;从公司战略层层分解角度，缺乏自上而下逐级对应的指标体系，激励作用没有完全发挥出来。 　　 　　 （3）2014年绩效评价体系 　　 2014年引入了BSC（平衡计分卡）和KPI（关键绩效指标）理念，按照持续推进卓越绩效管理和精益管理的要求，从财务、内部业务流程、顾客与市场、学习与成长四个维度，对公司全年工作目标进行分解;通过经营业绩与绩效工资挂钩，传递市场压力，构建与模拟法人运行机制和产供销运研用快速联动机制相匹配的绩效考核体系，设置财务、内部运营、顾客与市场、学习与成长、基础管理五个指标模块见下图3： 　　 财务模块包括利润和成本指标，利润单元包括二级单位利润等考核指标。要求各单位以公司整体利益为目标，实现各单位经营目标与公司总体目标的一致，促进公司不断优化资源配置，提高运营质量和效益;成本单元包括二级单位成本、费用等考核指标。 　　 内部运营模块包括质量和运营效率指标，质量单元通过提高对二级单位质量指标的奖励比例，突出专业管理部门对质量指标的考核力度，进一步加强管理和推进技术进步，稳定产品质量，强化质量效益，提高产品市场占有率;运营效率单元着力构建上下工序衔接、提升运营效率、激励与约束并重的考核体系，突出对二级单位的存货资金占用及主要技术经济指标的考核。 　　 顾客与市场指标模块：该模块由销售绩效单元构成。销售绩效单元为提升公司营销管理水平，扩大产品市场占有率，主要考核直供直销比例、合同兑现率、重点产品销售半径市场占有率、市场增长率等指标，视指标完成情况兑现奖励。 　　 学习与成长指标模块：该模块分三个子单元，分别是厂容治理和环境保护单元、对标创新单元和管理提升单元。 　　 基础管理考核指标模块：该模块分两个子单元，分别是降低运营费用单元和专业管理单元。 　　 降低运营费用单元主要是细化对降低企业运营费用的管理考核;专业管理单元主要针对专业管理部门的管理目标责任进行考核。 　　 该体系的优点在于：引入了BSC（平衡计分卡）和KPI（关键绩效指标）理念，改变了A集团一直以来以财务绩效为核心的考核体系，能够结合市场形势，从企业运营、顾客、社会责任等多角度进行考评，将风险与责任结合起来，促进公司全面绩效提升。 　　 该体系的缺点在于：构建考评体系过程中，对于平衡计分卡侧重的是理念的引入，在实际操作中，对战略目标在四个维度的分解还不够明确，指标的选取、标准的确定及权重