互联网催产“零售型制造商”-O2O模式利与弊.doc

研究结论 　　●面对电商大潮，传统企业从试水心态的游击战转向装备整齐的正规战不仅是必要的，也是可能的 　　●如果继续在线上与线下存在大规模的功能重合与价值链重合，则二者之间注定厮杀，从而撼动制造商的根基 　　●传统制造商在进军电子商务过程中，应对线上线下矛盾有四个演变阶段：1、冲突 ;2、区隔;3、协同;4、大分工下的融合，最终成为“零售型制造商”　 　　[绪论] ? 　　“我们现在很着急，上电子商务找死，不上等死，眼看着网上消费日渐成熟，线下业务已经出现明显萎缩的情况。但线下的销售渠道目前还是主力的收入和利润 来源，一但全力上电子商务，肯定与线下打起来，如何才能找到一条健康转型的路径?”一位企业家的话反映了传统制造商进军电子商务的焦虑所在。在传统制造商 中，有此心态的企业家比比皆是。 　　电子商务正以令人惊叹的速度发展：2010年4.8万亿、2011年6.4万亿、2012年8.1万亿;淘宝、苏宁易购和京东等平台的促销大战带来的单日数十亿、乃至上百亿的销售额淋漓尽致地展现出电商的巨大潜力爆发力，毫无疑问，它们代表着商业的明天。 　　明天挥起了长鞭，不仅扫荡着曾以线下销售雄霸天下的传统零售商，也撼动着传统制造商们所倚重的线下分销模式。 　　这正应了比尔·盖茨的一句话，“21世纪，要么电子商务，要么无商可务。”面对此景，传统制造商们有着强烈的紧迫感。而紧迫感的另一面，却是行动的迟缓与彷徨。 　　中国企业家研究院调查发现，大部分传统制造商仍抱着试水的心态做电子商务：有的将电子商务作为尾货的下水道，有的将电子商务仅仅作为一个盈利渠道，而 不考虑电子商务渠道盈利的长期性;也有的瞻前顾后，遇到阻力进一退三。易观国际高级副总裁张鹰说，“2011年，易观先后调研了200多家做过电商的传统 企业，结果发现，32%吃了后悔药，因为线上业务冲击了线下业务，不得不缩编电商这一块;而73%吃了回头草，一年后回头做电商规划。 　　不论是吃“后悔药”还是“回头草”，都反映出传统制造商们在进军电商过程中普遍的纠结与无奈：线上与线下的冲突、品牌形象维护与电商领域价格战的冲突、原有运营观念和思路在新领域的无能为力、电商与原有业务部门的暗斗、生产与各职能部门扯着电商部门的后腿…… 　　伴随着这种焦虑，弥漫出一种“传统制造商不具备电商基因”的论调：制造商先天就不适合做电子商务，而应专注于研发和制造，电子商务应该由那些专业化能力强的互联网零售企业来做。 　　支持这种观点的一个有力对比是“淘品牌”。崛起于互联网之上的淘品牌曾被视为先天的电商高手。它们没有原有业务体系的羁縻，与互联网的匹配性非常之 强，在进军电子商务过程中，它们能够根据互联网用户的需求，进行反向资源配置，形成了高度面向互联网顾客需求的电子商务运营体系。对于它们，联动各种资 源，灵活响应，满足顾客需求早已成为自已的标配本领。和它们相比，传统企业看起来像一个迟钝的巨人。 　　这种观点成为了一些制造商放弃和退出电商的借口。 　　传统制造商到底能不能做好电商?为研究这个问题，中国企业家研究院调查了十多家进军电子商务的传统制造商，发现，面对电商与企业原有业务体系的冲突， 那些当前在电子商务领域表现得较好的制造商正在下面这三个方向上发力：顺应电子商务的趋势，进行运营模式的革命;在协作和融合中，解决线上与线下冲突;以 电商为牵引，重塑整个组织体系。它们的努力已经卓有成效，也充分说明在电商革命的大潮中，传统企业从试水心态的游击战转向装备整齐的正规战不仅是必要的， 也是可能的。 　　 　　[上篇]颠覆——从甲方到乙方 ? 　　向电子商务进军过程中，制造商原有运营思路和体系是最明显的绊脚石。 　　制造商原有运营体系中，制造部门是整个系统的原点，长期以来，制造商们习惯于通过渠道商，将产品推向消费者的批发模式，同时通过广告和促销等方式，刺 激消费者需求，拉动购买。虽然一些制造商有自己的直营店，但同加盟店和渠道商比，前者的销售比例很小。而那些以直营店为主的制造商更是凤毛麟角。在这套运 营模式中，制造商与消费者相距甚远，主要的销售驱动力是渠道商，所以对于制造商比，关键在于如何支持和管控渠道商，发挥它们的行销力。 　　 ? 　　在电子商务运营模式中，由于顾客群体从渠道商变成了消费者，整个运营系统的原点变成了顾客，此时企业需要关注和了解顾客需求，并且根据顾客需求，配置 和部署销售资源和计划，并调整销售体系，以及后端的供应链体系，最终反馈到产品制造和研发，实现了以顾客为核心的闭环运营体系，让制造商运营体系最终实现 互联网时代的再造。 　　以推送为主的原有运营体系，和以顾客需求拉动为主的电子商务运营体系有着本质的不同，制造商实现这种零售化转型无疑是艰难的跨越。 　　我们调研中发现，要实现这个跨越，互联网零售需要成为制造商运营能力构建的核心—