管理学控制系统教案.doc

控制系统 组织架构 学习目标 观察：哈勃望远镜的研制 经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃（Hubble）太空望远镜最后在1990年4月发射升空。但是，美国国家航天管理局（NASA）仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。 因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。 观察：哈勃望远镜的研制 更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。镜片的生产商是Perkings-Elmer公司，使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。 具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。但是没有人发现这个错误。 观察：哈勃望远镜的研制 具有讽刺意义的是，与许多NASA项目所不同的是，这次并没有时间上的压力，而是有足够充足的时间来发现望远镜上的错误。 实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了，直到1981年才抛光完毕，此后，由于“挑战者号”航天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上待了2年。 观察：哈勃望远镜的研制 美国国家航天管理局 NASA 中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造过程中的细节根本就不关心。 事后航天管理局中一个由6人组成的调查委员会的负责人说：“至少有3次有明显的证据说明问题的存在，但这3次机会都失去了。” 观察：哈勃望远镜的研制 结论 一件事情，无论计划做得多么完善，如果没有令人满意的控制系统，在实施过程中仍然会出问题。因此，对于有效的管理，必须考虑到设计良好的控制系统所带来的好处。 引言 管理者的一个首要任务，是对组织活动进行控制。 控制是企业组织架构中不可或缺的部分。 控制对于确认一个组织的有效运营与预期战略在一定程度上相符，是非常必要的。 没有适宜的控制或者控制失误，组织的绩效将会受到影响。 9.1 控制系统 在组织中，控制（control）被看做一种过程，管理者通过它去规范个人和团体的活动，使其和组织的目标与标准一致。 目标就是组织努力去实现的某种期望值的未来状态（见第5章）。 标准（standard）是组织持续追求的一种绩效要求。 一个典型控制系统。这个系统有五个主要因素：建立目标和标准、测评绩效、根据目标和标准比较绩效、采取纠偏行动、采取正强化措施。 9.1 控制系统 9.1 控制系统 建立目标和标准 在组织中，这些目标一般分解能够应用于个人和团体的子目标。子目标（subgoal）是帮助组织达到或者超越主要目标的目标。与主要目标一样，子目标应该是精确的、可测量的、有针对性、有挑战性，却能切实可行的，并且规定了具体的时期。 标准和目标很相似，因为标准本身也是目标，但是标准是组织期望完成常规工作的一部分，而不是需要努力去完成的具有挑战性的目标。 控制过程的一个关键因素是制定正确的目标、子目标和标准。管理者需要细心选择目标和标准，以免出现行为偏差。 当选择目标的时候，另一个重要因素，就是确认正确的目标分配给了正确的人或者团体。 观察：麦当劳的标准和控制 制定严格的业务操作标准（汉堡包大学、350页的经营手册、雇员着装、门窗擦洗的次数、一磅肉所含的脂肪要小于19%、面包的尺寸、食品的存放时间（炸薯条7分钟、汉堡包10分钟、咖啡30分钟，超过时间必须倒掉） 始终如一地遵守高标准（严格的监督机制，避免任何一家分店的失误对整个麦当劳品牌的影响；苛刻的眼光选址，确保每个分店都具有巨大的成功机会；严格执行企业形象识别系统，不得有丝毫的改动；增加食品花色品种时，必须经过仔细研究、实验和论证。 9.1 控制系统 测评绩效 控制过程的下一步，就是对比实际绩效水平和制定的目标和标准是否相符。 如果绩效符合目标和标准，表明绩效良好。如果报告显示的绩效低于目标和标准，那么管理者就需要找出差异的原因。 不过，管理者必须确信报告的绩效是与组织的价值观相一致的方式实现的。 9.1 控制系统 采取纠偏行动 实际绩效与最终目标及标准存在差距，会促使管理者采取纠偏行动。 当实际绩效轻易就超过目标时，说明目标易于实现，那么可采取的纠偏行动就包括可提升目标值。当实际绩效低于目标时，管理者通常会根据深入的调查结果，选择改变战略、运营策略或人事安排等行动。 在组织重要目标未能达到时，最优选择并不总是在组织中进行激烈的变革。调查表明，有时造成不良绩效的原因，是组织目标设定过高，或者市场环境的变化完全超出组织管理的控制范围。 9.1 控制系统 采取纠偏行动 什么也不作：偏差在容限范围之内。 改进实际绩效：若偏差是由于绩效不足所产生的。管理着采取纠正行动。管理策略、组织结构、补救措施、人员调