93上学分班生产管理第三组.ppt

第四章作業流程分析 指導教授 : 盧淵源 教授 為什麼要瞭解流程分析? 什麼是作業流程? 將任何投入轉化成產出之間的一系列作業 希望產出的價值高過投入 學習作業流程分析的目的? 分析流程讓我們瞭解企業重要的問題! 例如: 在單位時間內可以服務多少顧客？ 想增加產能，如何做？ 這樣流程須花費多少錢？ 分析流程的步驟 1.清楚分析流程的主題 2.目的是什麼?想解決什麼課題? 3.繪製作業流程圖 4.訂定可量化績效指標 作業流程圖 將作業繪製成圖，顯示出各個基本作業間的相關性 作業用長方型 搬運利用箭頭 儲存則利用倒三角型 決策點則利用菱形符號 等一等,剛剛我說什麼? 績效衡量 單位：一枚硬幣 循環週期： 15秒 獎金回饋： 95％ 賭金：100枚硬幣 平均輸光時間：8.3小時 績效衡量 單位：一枚硬幣 循環週期： 10秒 獎金回饋： 95％ 賭金：100枚硬幣 平均輸光時間：5.5小時 一天下來,哪一台賺的利潤多? 當然是… 還要考慮? 顧客的流程? 顧客待不待的久? ~用餐/按摩機/飲料機?要不要免費? 吃角子老虎的整體流程作業? 對其他賭具會不會有互相排擠效應? 要不要該不該投資ㄋ??? 判斷作業流程的種類 第一種作業流程的種類--多重步驟流程 第二種作業流程的種類—依生產方式 訂單生產(make-to-order):依顧客訂單需求,決定產品規範,以滿足顧客之偏好 計劃生產(make to stock) :依市場需求,預測決定存貨量,並控制整個作業流程 第三種作業流程的種類—同步或非同步 同步流程:產品移動的間隔時間相同. 1.例如:生產線以45秒完成一個產品 2.用機械裝置來達到同步效果(如輸送帶) 作業流程績效衡量 A公司 效能 95% B公司 效率115% 效能=實際使用時間/可運用時間 (utilization) 效率=實際產出/標準產出 (efficiency) 生產力=產出/投入 運轉時間 = 生產一批產品所需的時間 (run time) 設置時間 = 生產前，機器準備時間 （setup time） 週期時間 =平均完成一個單位產品的時間 產出率 = 1/週期時間 週期時間或產出時間（throughput time） 包含作業的實際時間以及等待的時間 指工作從開始到結束的時間 製程速度（process velocity 或throughput ratio） 係指總產出時間與增加附加價值時間（value-added time）之比值 (Little’s law) 作業績效流程關係圖 麵包製造流程 單一線的麵包製造 麵包製造流程 2條平行線的麵包製造 三班包裝線及二班製造線的產出時間推估? 2條製造線 2*100=200個/小時 3200/200=16小時 三班包裝線及二班製造線的產出時間推估? 每一小時存貨數量為200-133.3=66.7個 第16小時之後存貨量為66.7*16=1067個 所以 0~16小時內平均存貨量為(0+1067)/2=533個 第24小時之後存貨量為0 所以從第16~24小時的平均存貨量為(1067+0)/2=533個 故 總平均存貨量為533個 依照Little law 在製品平均時間為 533/133.3=4小時 餐廳作業 範例二 限制 1.客人同一時間來 2.有限的桌子(40桌) 可能的解決的方案 1.增加桌子 2.併桌 3.空間(L/O)重排 4.特定時段促銷 … 規劃通勤巴士作業 範例四補充 範例五補充 範例六補充 範例七補充 範例八補充 範例九補充 範例十補充 範例十一補充 降低作業流程產出時間 緣由: 重要的作業流程都符合時間就是金錢的法則 顧客等待的時間愈長，愈會導致顧客的流失 物料庫存時間愈長，投資的成本就愈高 在資源有限之下,如何達成目標?以下有一些建議: 同時執行平行作業 同時執行平行作業 : 透過平行執行某些作業的設計將可使生產時間降低80%左右 改變作業的順序 : 一份文件可能在兩各部門之間來回好幾趟 降低中斷因素 : 採購訂單可能是兩天處理一次造成等待延誤生產 結論 流程分析的技巧是 了解企業運作的基本工具 找出瓶頸作業並 增加瓶頸作業的產能 讓漏斗的出口加大 解決瓶頸工程的業界solution 經濟部執行中的輔導案 技術處: 1.協同設計 2.RFID的運用 (Radio Frequ