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第一章 管理理念与管理艺术 案例1-1“排头兵”与“落伍者” 我国两大肉类加工企业双汇集团和春都集团在市场竞争中因管理不同呈现出不同的景观：双汇集团1999年实现利税5.02亿元，比上年增长69.5%，步入快速发展轨道；春都集团近年连续出现巨额亏损，企业陷人困境。同是国务院确定的全国520家重点企业、同是中国名牌、同是地处中原的肉类加工企业，为什么一个迅速崛起，而另一个却严重滑坡呢？ 双汇集团和春都集团的前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，都是始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方。不同的是，1984年漯河肉联厂的资产总额是468万元，企业累计亏损543万元，而洛阳肉联厂当时的资产总额是2000万元，当年实现利税200万元。1986年，中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而漯河肉联厂生产出第一根火腿肠已经是6年之后的1992年。1993年，春都集团实现工业总产值、利税分别达到11.599亿元、1.082亿元，而双汇集团仅为8.57亿元和7045万元。无论从各方面都处于劣势的双汇集团，为什么在短短几年内成了同行业的排头兵，而春都集团却在市场竞争中败下阵来？根源就在于双汇集团注重决策管理，而春都集团却多次失误。 双汇集团紧紧围绕肉类加工主业上项目扩大规模，使企业迅速形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体，1998年集团实现利税2.95亿元，1999年又突破了5亿元大关。而春都集团在发展中盲目贪大求快，不仅收购和兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州区食品公司等十多家扭亏无望的企业，使自己背上了沉重的包袱，而且在条件不成熟的情况下，还投巨资上了茶饮料等十多个大型项目，由于缺乏流动资金，这些项目大都无法启动。 在资金管理上，双汇集团对项目精心运作，最大限度地压缩银行贷款、减少仓库存货，实行产品销售一律现款现货制度，对原料采购实行生产试用合格后付款制度。双汇集团靠严格的资金管理取得了良好的经营业绩，投资者的回报率高达35%-70%。而春都集团的12亿元贷款中，有6.6亿元被项目占用，2.3亿元用于购买或兼并亏损企业，2亿元是长期外欠货款，也就是说，有10.9亿元资金退出了市场，用于生产经营的不足1/10. 春都集团在成本管理、人事管理、营销管理、质量管理、基础管理等方面与双汇集团的差距更大。在营销管理上，双汇集团提出了“踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走进千家万户、说尽千言万语”的市场营销策略，而春都集团则“在全国不设一兵一卒”。在基础管理上，双汇集团建立健全了财务部垂直管理、审计部日常监督的财务管理体制，使财务管理走上了规范化、制度化、法制化轨道，而春都集团财务上报数据虚假，该集团债转股情况汇报显示，1998年集团实现利润 -4 994万元，而上报省贸易厅的数字是实现利润2055万元。对春都集团目前的状况，集团新任总裁赵海均坦言：“现在看来，春都在发展中确实是轻视了管理。”而双汇总裁万隆也不避讳，他说：“管理是企业的生命，双汇赢就赢在管理上。” 【分析点评】 双汇和春都同处中原，同是知名的肉类加工企业，同是改革开放后起步的，为什么一个能在激烈的市场竞争中迅速成长，而一个却风光不再？一其原因就是两个企业在管理上存在较大差异。春都虽然在20世纪80年代曾经创造了我国肉食加工业的神话，企业迅速发展壮大，但后来由于在重大决策上出现一系列严重失误，加之管理混乱，终于败下阵来。相反，双汇集团通过狠抓管理，不断完善各种管理制度，大胆开拓创新，使企业的生产、销售、财务等经营活动都走上了规范化、制度化、法制化的轨道，后来居上，超越了春都，创造了今天的辉煌. 春都败就败在管理上，双汇赢就赢在管理上。可见，管理是决定企业成败的关键。 【思考提示】 1．春都为什么会由肉食品加工业的排头兵变成落伍者？ 2．双汇集团成功的主要经验是什么？ 3．两个企业的主要差异是什么？ 4．联系两个企业的实际说明加强企业管理的意义。 一、管理也是生产力 企业管理是管理者为实现预定的经营目标，按照客观规律的要求，根据企业外部环境和企业内部资源条件的变化，对生产经营过程进行的计划、组织、协调、控制的综合性活动。凡是共同劳动，就需要管理。管理是社会生产不可缺少的组成部分，是构成生产力的基本要素，也是提高生产效率和经济效益，实现企业经营目标的主要保障。 企业间的差异，固然有资源占有上的差别，但更重要的是管理上的差别。管理水平的高低决定着企业的兴衰成败。 这一概念包含以下要点： 1．管理主体。企业是由管理者来管理的。管理者是管理的主体，他们包括企业高层管理者、中层管理者和基层管理者所有参与管理的人。从人与人之间的关系来说，上级是管理者