供应链管理之理论实务演练.PPT

供應鏈管理之應用實務與演練 葉宏謨 內容 供應鏈的問題 運籌與供應鏈管理的意義 供應鏈關鍵企業流程 對策：物流方面 對策：資訊流方面 對策：供應鏈關係方面 基於時間的競爭(Time-based Competition) 更快：快速推出新產品、快速滿足客戶需求。更低的庫存、更短的前置時間、更高的產出率(throughput) 、更快速的反應(QR, ECR)。 更可靠：更少的重工(rework) 、更高的品質。 更靈活的組織：更簡化的組織、 更好的溝通與協調、更短的規劃流程。 流動的庫存：庫存在供應鏈各成員之間流動。 供應鏈的問題(1) 預測不準：各成員各自做預測，彼此互不相干，根據的資料僅限於下游直接客戶的訂單，導致長鞭效應(bullwhip effect)，對未來的需求掌握度極差。 需求不明：只知道客戶買了多少，不知道客戶賣掉多少，無法掌握真正的需求。 供料不穩：對上游供應商之產能及庫存無法掌握，導致材料供應不穩定。 合作差：同業間無法調撥、互通有無，各自持有高額庫存，無法共擔風險(risk pooling) 。 供應鏈的問題(2) 協調差：供應鏈成員協調差造成不必要的不確定性。 庫存高：太多的需求供給不確定性及缺乏互信導致各成員的庫存極高。 前置時間太長：產品從工廠、配銷中心、到零售商花費太多時間，導致成本過高。 資料處理繁複：各成員間無法交換資料，太多資料重複輸入。 流程中斷：就算能交換資料，也不能共享流程，從原材料供應到完成品消費，企業流程無法連貫。 供應鏈的問題(3) 設計不當：產品及製程設計未考慮到供應鏈(運籌成本)。 設變不順：無法上下游協同設計，設變溝通不良。 管理不週：管理未顧及整條供應鏈，例如供應鏈的庫存配置不當。 衡量失真：缺乏供應鏈之衡量指標，例如客戶服務水準的定義不正確。 運籌(Logistics) 運籌是供應鏈流程的一部分，它是有效果的(effective)規劃、實施、和控制貨物及服務及其相關資訊的流動及儲存，它的範圍是從原始點(point-of-origin)到消費點(point-of-consumption)，它的目的是要滿足客戶的需求。 Defined by Council of Logistics Management (CLM) in 1998. See . 供應鏈管理(SCM) 供應鏈管理是在整合從最終使用者到最原始的供應商之關鍵企業流程(key business processes)，這些供應商提供了貨物、服務、和資訊，這些企業流程為客戶和其他成員帶來了價值。 供應鏈企業流程之整合及再造的目的在提升供應鏈成員間之整體流程效率(efficiency)和效果(effectiveness) 。 供應鏈管理的實施 確定供應鏈成員：要和誰連結？那些成員是關鍵的？ 確定關鍵企業流程：供應鏈成員中的那些企業流程必須連結？ 確定整合的方式或程度：這些企業流程要整合到什麼程度？ 供應鏈管理的重點 利用運籌網路管理整條供應鏈中之物流(material flow) 。 利用資訊科技及資訊系統管理整條供應鏈之資訊流(information flow) 。 發展並維持供應鏈成員的關係(relationship) 。 供應鏈成員 焦點公司(focal company)：和使用者最有關係的公司在供應鏈中最有權力，它的管理決策反映在整個供應鏈。如零售業的Wal-Mart、PC的Dell、運動鞋的Nike。 焦點公司的直接供應商稱為一階(tier 1)供應商，直接客戶稱為一階客戶。供應商的供應商或客戶的客戶則為二階(tier 2) ，依此類推。 找出影響成敗的關鍵成員，將它們納入供應鏈管理，投入較多的管理資源。 供應鏈的功能 內部供應鏈：從原材料購入至完成品售出，包括訂單處理、訂單出貨、生產計畫、材料需求計畫、在製品控制等。 上游外部供應鏈：供應商夥伴關係、採購合約、準時供料等。 下游外部供應鏈：客戶關係管理、配銷管理、經銷網路管理、運輸管理、倉儲管理。 供應鏈關鍵企業流程 客戶關係管理(CRM) 客戶服務管理 需求管理 客戶訂單達成 製造流管理 產品研發及商品化 採購管理 退回(returns) 客戶關係管理 客戶是SCM的主要焦點。 SCM的第一步是確認關鍵客戶或客戶群，通常表現在事業計畫(business plan)中。 客戶服務團隊設計並執行關鍵客戶的夥伴計畫(partnering programs)。 和關鍵客戶簽定產品與服務合約(product and service agreement)，明確訂定客戶服務水準。 客戶關係管理導致更好的溝通與需求預測，帶來客戶服務水準的改善，也能更進一步的確認並消除需求變異的原因。 客戶服務管理 須設立客戶資訊的單一窗口，它是執行產品與服務合約的關鍵接