心理契约理论（论文）人力资源管理论文.doc

心理契约理论论文人力资源管理论文：心理契约理论下商业银行员工管理初探 摘要:员工是企业最宝贵的资源，也是关系到企业兴衰成败的重要因素之一。心理契约也在60年代开始引入了管理领域，它是形成组织凝聚力和团队氛围的一种无形的手段。银行金融企业应该借助心理契约理论管理员工，以组织结构、人力资源、企业文化为三个核心点，以达到人力资源的合理配置。 关键词:心理契约理论 商业银行 员工管理 人力资源管理 一、心理契约及在企业管理中的应用 自上世纪20年代的霍桑实验开始，心理因素的重要性已经被哈佛的研究人员牵涉到组织管理之中。而心理契约也在60年代开始引入了管理领域，它是相对于各种经济性契约而言的，目的是为了强调员工与组织之间隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，同样是决定员工行为的重要因素。经济契约是指以时间、才智和体力换取工薪、休息和适当的工作条件；而心理契约界定了每一个员工对社会系统投入（包括贡献和期望）的条件。员工同意给予一定的忠诚、创造力等作为交换，他们对社会系统也有经济报偿以外的期望。譬如安全感、个体间的公平感以及组织归属感等等。当然，它们都存在于组织与个体的关系当中，只是核心内容不相同而已。波特·马金将两者的相异点归纳如下： 心理契约的基本假设是：组织与员工之间是一种互惠互利的相互关系，双方均需要有一定的付出，也需要得到一定的收益。人们在内心当中会以社会规范和价值观为基础对这种交换进行相应的衡量和对比。在这里，责任是社会交换中的基本因素。当相互的责任对等时，或者说付出的回报等值时，可以维持一种长久、稳定、积极的关系；如果一方觉得自己的付出没有得到应有的回报，则必然会对相互关系造成消极的影响。心理契约从本质上是一种情感契约，是形成组织凝聚力和团队氛围的一种无形的手段。 近年来心理契约的研究在组织行为学与人力资源管理领域蓬勃展开，在员工管理过程中更加注重心理的满足。心理契约是组织和个人对对方应付出和回报的一种主观心理约定，而双方非正式的相互期望和责任是其约定的核心成分。信息经济时代，一切经济活动都要围绕最有利于最大限度挖掘人的能力而进行。员工对企业的价值和对企业的忠诚度将决定企业在行业竞争中的命运。而对员工而言，对企业经营目标的明确认识、对工作的高度责任感和热情、更有效率地工作、以及从工作中得到满足感，这些结果的达成很大程度上都取决于员工心理契约的实现程度。同时，较高层次的精神满足是现代员工心理契约最重要的成分。如果员工心理契约缺失，组织的激励效果会削弱，无法有效调动员工的积极性，使得组织动力的不足，发展陷入瓶颈。 二、我国商业银行员工管理的现状及问题 （一）“三大尴尬 1、人力资源管理角色的尴尬 表面上被称为人力资源管理部门，事实上仍扮演着组织部、人事部、行政部的角色，人力资源管理部门既不是创利部门，也不属决策层，给人一种“二线”“后勤”部门的印象，缺乏战略性的角度。员工总是以对立面的态度敬而远之，把人力资源管理者当成资本和行政的代言人。 2、效率的尴尬 由于人力资源管理的工作内容基本不涉及到银行的业务内容，而且人力资源管理者大部分时间都用在了日常性的行政事务处理上，对员工的管理有滞后性、延迟性。 3、业绩的尴尬 传统的人力资源管理者往往给人以既不懂技术、又不懂管理的印象，而且企业业务的发展状况与人力资源管理者也没有太大的直接关系。人力资源管理者在薪酬、招聘、考核等方面的努力，也往往被其他部门或员工横加指责。 (二)对员工的开发不足，缺乏对员工职业生涯的指导 我国的商业银行受种种因素的影响，在人事管理的方式、手段上还不能完全适应现代商业银行发展的要求。常把人事通管理的核心放在一个“管”字上，即员工在管理者的监督下工作，对员工工作岗位的安排未真正体现因人施岗。另外，对员工潜能开发显得相对不足，没有视员工为可以无限开发的宝贵资源。对员工的教育培训缺乏整体规划，培训模式注重银行组织目标需求，而对员工个人发展考虑相对较少。因此员工的工作热情与创造力难以发挥，不能采取积极主动的工作态度。这一现状降低了人力资本的边际效率和经营效益，难以适应现代民生银行业务的可持续发展。 (三)人力资源管理中的绩效管理体系和激励机制有待完善 良好的绩效管理体系不仅包括绩效考核，还有绩效计划、绩效辅导与沟通、绩效反馈与激励等绩效管理环节。但在我国商业银行的实践中，多数分行和部门往往将绩效管理与绩效考核对等，从而遗漏了很多必要环节。同时，绩效激励机制也不够健全，管理人员单纯的将考核结果运用于薪酬管理，而没有联系员工的培养和开发，帮助员工改进个人绩效，提高个人素质。 三、借鉴民生银行的经验 (一)案例背景介绍 中