管理培训班计划与策划案.PPTVIP

管理培训班计划与方案 集团高级经理研讨纲要 战略/工作/人员分析（为何培训） 目前我公司迅速发展,员工增加,业务日趋复杂,怎样抓住根本性的工作并抓出成绩,吸取世界卓越公司的一些新经验,可以丰富我们思考问题的方法. 分层/分类/分段（培训谁） 途径/方法/策略（如何培训） 讲练结合,联系工作实际,分析和探讨 周六学习日一天时间 上午一个小时讲课,一小时分组分课题研讨,然后每人联系实际5-10分钟演讲,并可安排回答听众一个问题 公司高层领导点评 会后总结大家讨论的结果,以作绩效改善的参考 听讲-分组讨论-演讲-答问-领导点评-归纳总结 师资/管理/评价（如何管理） 理论知识：由人力资源部整理讲解 分组讨论：参加的学员 点评:由公司领导点评 总体评估：人力资源部综合各相关信息给予参考评价 参加学习前的准备 带一份自己管理工作中遇到的一些困难和问题,对照预习提纲作一个基本的准备 每讲一位,领导作一个小评点,讲过五位,作一次小结,然后,后面讲的都不断改进 因为优秀,所以难以卓越从优秀到卓越 1.优秀是卓越的大敌 2.第5级经理人 3.先人后事 4.直面残酷的现实(但决不失去信念) 5.刺猬理念(三环内部的简化) 6.训练有素的文化 7.技术加速器 8.飞轮和厄运之轮 9.总结——让基业长青 一、优秀是卓越的大敌 1965年来只有11家企业实现了跨越 包括吉列、金佰利—克拉克、富国银行、菲利普莫里斯等公司，在15年的时间里，公司的平均累积股票受益是大盘股指的6.9倍(而像GE这样举世闻名的大公司也只有2.8倍) 也就是说,如果你在1965年向这些公司中的一家共同基金投资1美元,到2000年,这只股票的收益将增长471倍,而市场上一般的股票基金只增长56倍. 为什么他们能比英特尔可口可乐表现还要优异？柯林斯发现：公司从优秀到卓越，跟从事的行业是否在潮流之中没有关系，传统行业企业也可能卓越 如何使公司从优秀到卓越的令人惊异而振奋的答案 从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用 经理人的薪酬结构跟推动公司经营业绩无关 实现跨越的公司在制定长期战略上花的时间并不比别的公司更多 技术以及技术推动的变革，实际上并不能激发从优秀到卓越的跨越 合并和收购在推动公司跨越过程中并没有起到任何作用 实现跨越的公司不刻意创造转变、激励员工或是营造公司上下一致的气氛 革命性的跨越，不一定需要革命性的过程 实现跨越的公司从事的并非是景气行业，有的甚至是处境很糟的行业 卓越并非环境的产物，在很大程度上，它是一种慎重决策的结果 二、第5 级经理人 将个人的谦虚品质和职业化的坚定意志相结合,建立持续的卓越业绩 第5级经理人 谦逊＋意志=第5级经理人 这些领导人都是矛盾的混合体：个性谦虚，但又表现专业。与其说他们像巴顿和恺撒，不如说他们更像林肯和苏格拉底 抛开自我的需要，投身到建立卓越公司的宏伟目标中 不是没有自我或自身利益，实际上他们个个都胸怀大志——但是他们的雄心壮志都是将公司的利益放在第一位，而不是首先考虑自己的利益 第5级经理人的两个方面 坚定的意志：创造了杰出的业绩，在实现跨越的过程中起催化剂的作用 为了取得最好的长期业绩，表现出不管有多困难，都会有勇往直前的决心。为建立一个长盛不衰的卓越公司树立标准：决不降低标准 三、先人后事——合适的人才是最重要的资产 先人后事：首先请进合适的人选，请出不合适的人选，并令合适的人选各就其位——然后再考虑下一步该怎么走。人是最重要的资产，不对，合适的人才是最重要的资产 不是一个天才与1000个助手 第5级领导模式 我不知道将会把公司带到何方，但我知道只要以合适的人才为起点，通过问他们一些正确的问题和让他们进行热烈的讨论，我们完全可以找到一条令公司繁荣昌盛的道路 为公司的成功培养接班人 在3/4的对照公司中，我们发现有的经理人为他们的接班人留下了隐患，或选择无能的接班人，或两种情况都有 将雄心壮志倾注到公司上；为公司的成功培养接班人 三条用人原则 一、将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展，而不是解决你的最大难题 二、一旦发觉换人之举势在必行，就当机立断 三、若无法确定，则宁缺勿滥；保持观望态度 那些成功实现从优秀到卓越转变的公司的人士心里十分清楚，任何卓越公司的最终飞跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品。有一件事比其他任何事都举足轻重：那就是招聘并留住好的员工,衡量某人是否是“合适人才“，主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门知识、背景或实际技能 四、直面残酷的现实但决不失去信念 对国家领导人而言，没有什么错误会比误以为事情会自行解决的妄想更令人不可饶恕了 所有实现跨越的公司都是通过面对残酷的