什么是目标项目管理.PPTVIP

目标管理 柴少青 博士 什么是目标管理 目标管理就是研究如何确立组织的正确目标及如何达 成目标的管理方法 先确定什么是目标，是以目标为导向的一种过程管理。 目标的来源 岗位职责或 部门职责 目标的来源 结果 过程 目标分解步骤 目标分解步骤 订SMART的目标 Specific 确定的 Measurable 能够衡量的 Achievable 可达成的 Realistic 现实的 Time 时间限制 重要性及紧迫性检验 目标示例 共同目标与自设目标 共同目标 公司要求各个部门（岗位）需达到的目标 自设目标 部门根据具体工作需要设定的目标 突出岗位及专业特性 共同目标示例 内（外）部客户满意度 规章制度建立及执行 企业文化建设 部门费用控制 部门员工培训 创新性 …… 巩固性目标和突破性目标 维护性目标或巩固性目标，来源于日常的基础性的工作，达成后“没有不满意”、没达成会产生“不满意” 突破性目标要求或创新性要求，达成后能让人满意，没达成就“没有满意” 设定目标时公司不同角色正确的立场 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 高层管理人员的立场 明确公司战略目标并予以传达 以及时的信息传递手段克服信息不对称现象 关注整体运行并及时有效协调部门目标相互关系 营造良好的工作氛围 提供资源支持 制定相应的考核激励政策 中层管理人员的立场 加强对公司目标的理解 克服与其他职位的人攀比 克服做熟不做生，惧怕挑战的心理 克服讨价还价 克服部门本位主义、强调本部门目标、不关心其他部门 为下属及上级提供支持 下属立场 ★克服 ★尽量压低 ★相互攀比 ★接受命令和指示的习惯 ★个人目标与组织目标冲突 目标管理卡 力求简单、实用，将计划、过程控制及改进融为一体 * * 服从整个组织目标 降低内部交易成本（管理成本）－－“高内聚、低耦合” 岗位间相互监督或制约（比如财务管理要求账物分离） 工作量饱满程度（工作量太大，需要分工） 专业化（可提高专业技能，从而提高效率） 甚至是 既得利益保护 组织发展惯性（公司历来如此） 平衡人际关系 强调约束条件 目标并不仅限于最终成果 能量化的尽量量化，不能量化可定性的尽量细化以确定序数关系 过程尽量流程化、规范化 目标管理与过程管理并不冲突，可以将“过程管理”“目标化”，即将“过程”设定为目标 就此推延，可将几乎所有的管理对象设定为管理目标 董事会 总经理 部 门 1 部 门 2 部 门 3 岗 位 1 岗 位 2 岗 位 3 战略 公司目标 部门目标 岗位目标 部门目标 检验 岗位目标 检验 公司目标 检验 结束 Y Y Y N N N 公司 部门 岗位 董事会 总经理 部 门 1 部 门 2 部 门 3 岗 位 1 岗 位 2 岗 位 3 战略 公司目标 部门目标 岗位目标 部门目标 检验 岗位目标 检验 公司目标 检验 结束 Y Y Y N N N 公司 部门 岗位 检验项目包括： SMART检验：目标是否符合SMART原则 协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡的两部门或岗位间目标冲突以何种方式调节等 资源齐备性检验：所需资源是否具备 全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标 重要性及紧迫性检验：利用重要性及紧迫性检验矩阵确定目标的优先顺序 悠着点 量力而行 首要任务 紧迫性程度 低 高 重要性程度 低 高 紧迫性低 重要性高 紧迫性低 重要性低 紧迫性高 重要性高 紧迫性高 重要性低 确定顺序 紧盯目标 成功 职工提案数量及品质 流程改进成果 职工士气指数 每位职工训练小时数 职工流动率 积压过期定单量 新产品开发时效 产品单位成本 产品平均使用寿命 设备紧急维修比例 供应商绩效水准 长期客户量 平均交货周期 准时交货比率 客户抱怨比例 产品退货率 出货错误率 积压过期定单量 营业额 业绩成长率 每人营业额 利润率 资产报酬率 资本报酬率 库存持有成本 库存周转率 主 要 目 标 流程为导向的組织 提供职工严谨的核心流程训练 充分授权的职工参与绩效改进计划 聘用且保有优秀的职工 维持良好供应商关系 有效运用整合性供应 关键科技信息 低廉的生产运输成本 增加产能 低维修成本 最经济的产品价格 高品质的产品 高效率/品味的服务 比客户预期还短的交货期 维持高定单交货率 年度业绩最大化 降低营销成本 降低库存成本 控制固定资产成本 责 任 范 围 学习与成长 内部管理流程 客 户 财 务 目标类别 内容 l如期完成研发数(一定比率) l技术档的制作件数(标准格式) l完成产品测试件数 l完成产品开发件数 l提供技术服务的人时数 l完成年度预期研发件数 l研发重点选择及完成的比例 l产品改良(件) l新产品开发(件) l新材料开发(件) l制程改良(件)