管理体制改革策划案建议.PPTVIP

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2018-12-08 发布于江苏
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华立集团管理体制改革方案建议管理体制必须适应战略，华立多元化、国际化战略要求管理体制的变革管理体制改革的目标是从混合型控股公司转变为纯粹型控股公司目录建立良好的决策、监督、执行以及经营者激励机制明晰产权，充分发挥股东大会的决策功能增加外部董事（非执行董事），防止内部人控制弱化董事办职能，增设附属专业委员会,加强集团董事局的决策支持功能增设执行委员会，明确公司最高管理层增设财务委员会，强化财务决策功能增设审计委员会，加强内部审计加强计划考核委员会的集团管理职能，建议改名为薪酬考核委员会加强各子公司战略协调，按产业群设立若干经营副总裁加强母公司对子公司专业管理的指导，按职能设立若干专业管理副总裁制定公司内部细则，保证法人治理结构的运行目录总部职能主要从子公司产权管理（含投资管理）、职能管理、研究咨询、经营管理四个方面进行设计近期总部不设经营管理职能部门远期随着控股企业的增多，总部设立“超事业部”，统一进行某一产业群内子公司的管理设立总裁协调委员会，加强各子公司之间的信息交流、事务协调突出战略规划部门，设立战略研究部，将董事办的战略研究职能并入设立专门的核心产业战略研究经理，加强对核心产业战略的研究设立公关法律部，增强无形资产的管理监控，发挥集团公司公共服务功能设立法律事务经理，承担法务室和董事办的法律事务工作设立公共关系经理，承担董事办的对外联络和形象宣传的职责设立企业文化建设经理，承担董事办的文化建设职责设立企业管理部，负责投资控股参股企业经济运行的监控、分析、评估设立经营计划经理，承担总裁办公室的计划统计、责任考核及经营计划部对子公司的计划管理职能设立资产管理经理，承担董事办以及物业管理部的资产管理职能设立干部考察经理，加强华立后备管理队伍建设设立证券投资部，为董事局投资决策提供支持充分利用资本市场，创造资本增值，设立专门二级市场运作经理积极完成第三次产权制度改革目标，推进子公司增发新股和公发上市，设立专门上市运作经理积极发挥集团战略投资职能，设立产业投资经理，承担董事办资本运营职能积极发挥集团财务投资功能，培养集团新的利润增长点，设立风险投资经理资金财务部承担集团统一财务管理职能，建议改名财务中心设立税务经理，专门制定集团及子公司合理避税政策设立资金计划经理，重点负责对外融资及集团内部资金协调工作设立总裁行政助理，承担总裁办日常行政职责，总裁办弱化将总工程师办公室原有职责下放给各产业子公司将经营计划部主要职责下放给电能表公司将主要人力资源管理职能下放给各子公司将审计室职能并入财务中心目录母子公司法律上明晰为金字塔型的控股结构母子公司管理关系上明晰为“M（事业部）”型结构母公司主要从事产权经营子公司主要从事产品经营根据不同产业特点，母子公司集权分权程度不同目录集团向子公司委派董事，加强外派董事管理加强对子公司干部管理向子公司派驻财务总监财务部经理下管一级目录建立报告制度，对子公司资产经营进行严格控制对各种财务决策特别是投资决策的程序和权限进行严格规定目录我们建议在母子公司管理中把握战略计划、预算、业绩评估、激励性奖金四个要素有效的战略计划保证集团对子公司长远发展的控制预算用以监控子公司日常经营活动符合战略的业绩评定体系保证战略目标的顺利实施完善合理的激励性奖金体系保证战略实施效果母子公司管理关系中的控制要素随华立集团的战略转型发生了变化目录电能表属于战略收益业务，战略计划重要性相对较低电力自动化和生物制药属于战略扩张业务，战略计划重要性相对较高目录电能表属于战略收益业务，预算重在控制（制度）电力自动化和生物制药属于战略扩张业务，预算重在短期计划目录电能表属于战略收益业务，激励性奖金占总薪酬比例较低电力自动化和生物制药属于战略扩张业务，激励性奖金占总薪酬比例较高谢谢观看，再见战略计划预算子公司总经理对预算形式的有关控制满足预算的重要性转移定价的重要性奖金标准奖金基础现状目标垂直加水平主要以业务单位业绩为基础高低只有垂直高低以业务单位和公司业绩为基础主要是财务指标财务和非财务指标市场定价内部约定法人治理结构总部职能/结构人事控制四要素母子公司管理体制财务控制战略计划预算评价激励系统资本开支决策形成资本开支评价标准折现率资本投资分析业务部门的项目批准限制较正式的折现现金流分析：回收期短强调财务数据，成本效益、现金收益增加比较高更客观和定量化相对较低资本开支决策形成资本开支评价标准折现率资本投资分析业务部门的项目批准限制不正式的折现现金流分析更强调非财务数据（市场占有率、研究开发资金的有效利用