第三期人才是万科的资本－感受万科的人力资源管理下.doc

PAGE 人才是万科的资本 － 感受万科的人力资源管理(下） 2004年，我曾有机会参加了由中城联盟组织的“万科人力资源主题开放交流日”活动。活动被安排在万科总部——万科建筑研究中心举行，万科董事长王石、总经理郁亮、副总经理解冻、人力资源部经理杨彦分别到场授课，并就有关问题进行了交流。此外，通过实地参观体验和交流，也使我对万科和万科在人力资源管理方面的实践有了更加真实的体会。现将此次交流日活动的主要内容和思考整理如下，希望能够和大家共享。 第一部分：万科和万科的人力资源管理 一、万科的发展之路 1、发展之路：贸易 多元化、跨地域经营 专业化房地产公司 2、万科的特点：稳健经营＋快速（“快速”：面临新的市场竞争环境，新近提出的战略） 3、万科化＝专业化＋规范化＋透明化 （1）专业化：专注大中城市住宅； （2）规范化：制度的规范化、行为的规范化； （3）透明化：致力于建设“阳光照亮的体制” ； 4、万科房地产业务的经营规模：1989年0.3亿元 ；2003年63.8亿元（5.4亿利润） （1）预计利润目标（自然增长）：04年7.4亿元；05年11亿。 （2）下一个10年目标，即到2014年，实现销售收入1000亿元，预计相当与市场的3％，目前63.8亿相当于市场的1％ 5、产品市场定位：大学毕业后5年到50岁以下人群；目前正在研究开发大学毕业后1年和55岁以后（最后一次购房的人）人群的产品。 二、万科的区域化管理 1、全国性思维：经营模式、管理模式和企业文化 2、本土化运作：尊重本地文脉及客户的喜好 3、2004年，万科有18个主营城市，采用“3＋X”的区域管理模式，分别为： （1）“3”：长江三角洲（上海、南京、无锡、南昌）＋珠江三角洲（广州、深圳、佛山、惠州、中山、东莞）＋环渤海湾（北京、长春、沈阳、天津、大连、鞍山）； （2）“X”：成都＋武汉。 注：据万科总经理郁亮介绍，目前万科在区域化管理中遇到的问题仍然是人的问题，特别是文化的差异导致管理的不适应性，以及在人力资源配置方面的问题。万科目前下属一线公司的总经理、财务和人力资源部经理均有总部派遣。 三、万科的高层设置 董事长、总经理、党委书记（分管监察审计、法务等）、4位副总（1位负责区域管理；1位负责运营、财务、资金、发展等；1位负责设计、产品、营销、工程等；1位负责内部管理等） 注：据介绍，当时正在考虑另外引进。 四、万科的人力资源现状（集团目前共有1882人） 1、学历结构：硕士以上9％，本科56％，大专24％，其它11％； 2、年龄结构：20-30岁74％；31-40岁17％，41-50岁6％，51岁3％。 五、万科人力资源管理的理论基础 首先万科把自己定位成一个新兴企业。新兴企业的概念：成立于改革开发以后，脱胎于计划经济体制，在市场经济中成长起来的企业，统称为新兴企业。新兴企业的创业特征：（1）企业初始规模很小，短期内急速膨胀；（2）创业资金很少或没有；（3）创业时毛利率很高；企业初期的发展战略很不清晰，以追求高额边际利润为导向；（4）创业者没有受过现代企业管理训练，90年代后情况有所改变；（5）创业者的权威地位举足轻重。 其次，万科的人力资源管理理论基础是基于上述这种新兴企业的理解延伸出来的。 六、万科的人才理念（基于对人性的假设） 1、万科把“以人为本”作为其人才理念的中心，这意味着我们将每位职员都象普通人一样对待，认为他们拥有普通人的要求和特性。 2、每个人都是需要被尊重的——尊重员工的选择权和隐私权：职员的去留，公司从来不设障碍；离开公司的人，还可以再次加盟；空缺职位首先内部招聘，内部调配制度灵活简便（本人愿意去，下家愿意要，上家必须放）；提供不断尝试新挑战的机会，营造公司和职员双赢的局面；分散购买职员宿舍，尽量减少对职员私生活的干预。 注：人才流动，万科04年之前两年的人才流动非常大。原因：行业发展较快，专业人才较缺，万科一时无法提供更多岗位，导致助理级员工流失较快。目前，万科的员工流失控制在10％多，其中一半为主动留出，一半为被动留出（公司辞退）。 3、每个人都不是圣人——提倡“举贤避亲、用人唯贤”：注重专业技能；强调综合素质；强调发展潜力；强调共同理想与团队合作。 4、每个人都渴望成长和进步——提倡“健康丰盛人生” 5、每个人都拥有各自的能力和特长——提出人才组合：万科的发展历史促使万科形成了不同地域，不同人文背景，多元化的人才组合优势；单一个性和技能的团队不适合万科的发展要求，万科相信只有个性均衡、技术全面、合作良好的团队才能发挥其最大潜能。 6、每个人都渴望成长和进步——以培养职业经理人为己任。 7、每个人都渴望了解与被了解——致力于建设“阳光照亮的体制”。 注：万科的十二条沟通渠道：员工管理专员