南方公司战略成本管理的案例分析【可排版】.docx

南方公司战略成本管理的案例分析 广东某制造企业(以下称南方公司)是由广东某集团公司独家发起。于1998年在深圳交易所挂牌交易的国有控股上市公司。主营业务是电冰箱压缩机设计、制造和销售。经过多年的发展，南方公司已由生产单一品种单一型号压缩机发展为生产多品种多系列压缩机，年产销量达320万台，产值约53/a.5亿元，市场占有率和规模连续多年居全国同行业之首。虽然南方公司拥有较好的品牌，并与国内各大冰箱厂建立了长期互信合作关系，形成相对稳定的销售，但由于在技术上与世界先进企业仍有一定差距，高端产品的开发较落后，缺少技术储备和高附加值产品，加之压缩机并非最终消费产品，对主要客户的依赖非常严重，所以任何一家客户减少订单都会对公司的产品销售造成影响。同时，南方公司业务比较单一，不利于分散经营风险。为此，南方公司提出以成本领先为竞争战略，希望依靠战略成本管理提升企业的竞争优势。 一、南方公司的战略成本管理 1.成本动因分析南方公司从企业价值链出发，通过分析和评价企业内部、内部与外部之间的相关活动来找出影响成本的动因，进行有目的的控制，从而实现企业成本的持续降低。 1）供应商因素分析。南方公司的供应商有几十家，包括原材料供应商、辅助材料供应商和外协件供应商。原材料主要是钢材、铜材和铝材，价格受国际国内环境的影响较大。辅助材料的价格则受石油化工的影响较大。这些材料供应商拥有非常强的价格谈判能力，对原辅材料的成本影响较大。而在外协件供应商方面，虽有部分供应商较优秀，且价格谈判能力较低，但存在外协点水平参差不齐的问题。特别是新开外协点在外协件质量一致性、交货及时性、生产成本等方面存在的问题，都不同程度地会影响南方公司的成本控制。 2）企业内部价值链分析。(1)辅助活动价值链分析。人力资源管理活动中组织报酬的合理性、管理人员和技术人员的积极性、人力资源的开发等对企业成本控制有重大影响。南方公司的人力资源管理存在人力浪费、机构臃肿、论资排辈、报酬不合理等问题，管理人员和技术人员的积极性得不到充分发挥。技术工艺的改造和新技术的应用也会影响生产成本的高低。南方公司于20世纪8O年代中期引进的新技术对节约成本起了很大作用，但目前仍有一部分主要原辅材料依赖进口，由此带来低价值甚至无价值的贡献。在产品的设计上，因为对于某些功能特性顾客要求并不高，这就提供了降成本的可能。采购活动包括企业价值链中的各种投入。根据南方公司的经营情况，决定其成本的采购主要是生产物资的采购，包括原材料、辅助材料、外协件的采购。购买行为对于外购投入的成本和质量会产生较大影响，而且也影响到其他与接收和使用这些投入的有关活动的成本和质量，比如生产加工活动等。而南方公司前期的生产物资定价、采购由分管业务员一人完成，缺乏监督，而且物资由独家供应，不利于竞争，造成采购成本过高。 (2)基本活动价值链分析。进货储运主要涉及原辅材料和外协件的搬运、仓储库存控制等．占总生产成本的比例较小，形成竞争优势较少。生产加工指将投入转化为最终产品形成的各种活动，南方公司的生产加工主要涉及产品机械加工、装配、包装、设备维护、质量控制及各种设施的管理，是南方公司除原材料、辅助材料采购外的第二大资源消耗活动，存在着生产安排不合理、设备浪费的现象．内部损失和外部损失成本居高不下，2001年压缩机四大零部件的废品损失达单台5元多，社会反馈率900PPM，而国外同行仅为1OOPPM。因此．合理安排生产、充分挖掘现有设备潜力、提高设备的利用率以及减少质量损失是降低生产加工成本的主要途径。成品储运是集中、存储和将产品发送给买方的各种活动，南方公司主要涉及产成品的库存管理、订单的处理和生产进度的安排。在市场销售和售后服务方面，南方公司面对的主要是集团客户，销售渠道简单，不存在代理，且销售稳定，因此在成本控制中销售环节发挥的影响作用相对较小。 3）客户价值链分析。南方公司对具有战略伙伴关系的冰箱厂家均派出常驻技术服务人员，现场解决问题，了解客户动向，及时获得客户信息，并根据客户的要求改进产品设计，降低生产成本，减少售后服务费用和潜在的质量索赔问题，以获得竞争优势。 综上所述，供应价值链中供应商的质量和交货及时性、企业内部价值链中技术开发及工艺与产品的改进、库存的有效控制、人力资源有效利用和激励、生产作业成本的节约、客户信息的沟通与反应是南方公司战略成本管理控制的主要内容。2．南方公司战略成本管理的实施 1）以顾客为导向，应用目标成本法确定成本控制目标，并分解到执行层。 在通常的经营理念中，售价=成本+利润，即生产者根据生产成本确定价格。然而．在激烈的家电竞争 行业，特别是作为家电终端的上游产品，售价往往是由下游产品销售市场决定的，只有符合冰箱厂商的产品才有销路，因此．售价=成本+利润就变为：利润=售价‐成本。在不能提高售价的条件下，降