2015年度系统的集成项目管理工程师课堂笔记_20151004全.docx

2015年度系统集成项目管理工程师课堂笔记 PAGE \* MERGEFORMAT25 2015年度系统集成项目管理工程师课堂笔记(中培软考教育) 项目认知五个明确：道天地将法：道是指目标要明确、天是指约束要明确、地是指需求要明确、将是指分工明确与角色明晰、法是指项目过程与计划要明确。 项目管理十六看法：立项看可研、整体看平衡、范围看基线、进度看关键、成本看挣值、质量看全面、人力看六法、沟通看四求、风险看识别、采购看优选、合同看条款、配置看三效、变更看统一、收尾看两项（管理收尾、合同收尾）、需求看问题、大型看过程、战略看组合。 管理领域如何衡量明确：两个原则SMART+共识。明确的价值：成功的标准、验收的依据。含混是管理者最大的天敌。 项目三特征：独特看差异、临时看2T（Time/周期、Team/团队）、渐进明细看含混。（微观投资性，关注项目收益与风险） 项目两对比： 相对日常工作：一次性、复杂性 相对于战略：战略看全局为立项依据、项目看局部为实现手段。 项目目标：三个特性（多目标性、优先性、层次性）、一种原则是SMART原则（S是具体、M可度量、A可取得、R上下相关、T截止时间）、两种效果 ：成功标准与完成依据。 项管数字：2种过程（技术+管理）、3种约束（时间+成本+质量）、4种阶段（启动+计划+执行+收尾）、5钟过程（启动+计划+执行+收尾,控制/监控全程）、8个主题（立项为约+需求为准+计划为纲+以人为本+绩效为证+变更为控+质量为出+收尾为终）、9种专题（整体+范围+进度+成本+质量+人力+沟通+风险+外购/外包） 管理层次：组合看战略、群集看相关、单元看局部。 管理中哲学观：相辅相成、动态适用、全过程阶段化、规避否定论、坚持相对论、万事万物都有可能、变化中成长等。 项目规律：组织规律（模型看授权、优缺应明晰）、过程规律/生命周期规律（模型适用性）、干系人与变更规律。 组织模型=区分视角是授权+职能模型（PM无权力、DM全权力）+项目型（PM全权力、DM无权力）+弱矩阵（PMDM,都有权力） 组织模型优缺点=职能型（有利于知识共享、事业连续；不利于高效决策、成员只关注本部门工作）+项目型（有利于决策高效、面向项目全局与目标；不利于事业连续等）+矩阵型（仍利于知识共享、事业连续；但是产生三大不足；资源冲突-部门对不同项目支持力度、多头领导-项目成员听从部门经理与项目经理共同指挥、沟通协调等管理成本增加） 生命周期规律=基本元素是阶段+启动应明确（目标、约束、需求、早期分工、计划要求与约束等）+计划出方案（技术与管理方案、优选与评审）+执行应合规（计划为纲去分解分配任务）+收尾看两维（管理收尾与合同收尾） 阶段化运作要求=开展阶段评审+辩证关系（反馈与返工）+两目的（承前看退出标准+启后看启动标准）+两内容（技术评审看质量+管理评审看绩效）+在典型的阶段检查点上设置里程碑代表有标志性事件（无时长概念）+成本与人力两头低中间高+干系人影响力由高到底+变更成本或代价由低到高 软件产品周期=项目周期+运维阶段（立项阶段严格来讲也不在项目周期内容） 典型周期模型（*）=瀑布看明确+原型看含混+V字看对应（需求分析对验收测试、概要设计对系统测试、详细设计对集成测试、代码开发对单元测试）、增量看分解、螺旋看风险、迭代看交付、喷泉看00、RUP乃产品（IBM Rational）。 干系人规律=积极参与+分类对待（决策影响力X利益相关性） 控制过程=识别偏差+分析偏差+纠正偏差（以曲制）【要贯穿始终】 8S：立项为约、需求为准、计划为纲、以人为本、绩效为证、变更为控、质量为出、收尾为终。 管理环：一定、二谋、三做、四收尾、控制过程贯穿始终 管理无止境、过程出效益 项目过程=技术过程（工程实现）+管理过程（管理指导）+相辅相成 管理过程=启动过程+计划过程+执行过程+收尾过程、控制全程 控制法则=以正合（定义共识依据）+以曲制（开展阶段评审）+以齐胜（做好计划更新）；偏差管理（识别偏差、分析偏差、纠正偏差） 可研体系=一个原则+三个中心+六大行为+一个构成 一个原则：可行地做可行事 三个中心：技术可行性（是否有计划难度）、经济可行性（是否盈利）、操作可行性（是否吻合实践需要） 六大行为：需求分析找机会（机会研究）、立项建议写申请、初步可研判盈利（经济可行性）、详细可研做优选（经济+技术+操作的多重可行性优选、必不可少、这个步骤中编制形成可研报告）、项目论证做总评（内部论证、外部论证、专家法则）、项目评估出结论（立项决策） 一个构成：项目概述+多视角可研的内容（成本、技术、进度、质量要求等）+风险分析：不含后期实现的内容（详细的方案设计、详细的任务分工）。 补充：经济视角是指经济评价看内部财务与外部国民、市场预测看影响