2015年度系统的集成项目管理工程师课堂笔记_20151004全.docx

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2015年度系统集成项目管理工程师课堂笔记 PAGE \* MERGEFORMAT25 2015年度系统集成项目管理工程师课堂笔记 (中培软考教育) 项目认知五个明确:道天地将法:道是指目标要明确、天是指约束要明确、地是指需求要明确、将是指分工明确与角色明晰、法是指项目过程与计划要明确。 项目管理十六看法:立项看可研、整体看平衡、范围看基线、进度看关键、成本看挣值、质量看全面、人力看六法、沟通看四求、风险看识别、采购看优选、合同看条款、配置看三效、变更看统一、收尾看两项(管理收尾、合同收尾)、需求看问题、大型看过程、战略看组合。 管理领域如何衡量明确:两个原则SMART+共识。明确的价值:成功的标准、验收的依据。含混是管理者最大的天敌。 项目三特征:独特看差异、临时看2T(Time/周期、Team/团队)、渐进明细看含混。(微观投资性,关注项目收益与风险) 项目两对比: 相对日常工作:一次性、复杂性 相对于战略:战略看全局为立项依据、项目看局部为实现手段。 项目目标:三个特性(多目标性、优先性、层次性)、一种原则是SMART原则(S是具体、M可度量、A可取得、R上下相关、T截止时间)、两种效果 :成功标准与完成依据。 项管数字:2种过程(技术+管理)、3种约束(时间+成本+质量)、4种阶段(启动+计划+执行+收尾)、5钟过程(启动+计划+执行+收尾,控制/监控全程)、8个主题(立项为约+需求为准+计划为纲+以人为本+绩效为证+变更为控+质量为出+收尾为终)、9种专题(整体+范围+进度+成本+质量+人力+沟通+风险+外购/外包) 管理层次:组合看战略、群集看相关、单元看局部。 管理中哲学观:相辅相成、动态适用、全过程阶段化、规避否定论、坚持相对论、万事万物都有可能、变化中成长等。 项目规律:组织规律(模型看授权、优缺应明晰)、过程规律/生命周期规律(模型适用性)、干系人与变更规律。 组织模型=区分视角是授权+职能模型(PM无权力、DM全权力)+项目型(PM全权力、DM无权力)+弱矩阵(PMDM,都有权力) 组织模型优缺点=职能型(有利于知识共享、事业连续;不利于高效决策、成员只关注本部门工作)+项目型(有利于决策高效、面向项目全局与目标;不利于事业连续等)+矩阵型(仍利于知识共享、事业连续;但是产生三大不足;资源冲突-部门对不同项目支持力度、多头领导-项目成员听从部门经理与项目经理共同指挥、沟通协调等管理成本增加) 生命周期规律=基本元素是阶段+启动应明确(目标、约束、需求、早期分工、计划要求与约束等)+计划出方案(技术与管理方案、优选与评审)+执行应合规(计划为纲去分解分配任务)+收尾看两维(管理收尾与合同收尾) 阶段化运作要求=开展阶段评审+辩证关系(反馈与返工)+两目的(承前看退出标准+启后看启动标准)+两内容(技术评审看质量+管理评审看绩效)+在典型的阶段检查点上设置里程碑代表有标志性事件(无时长概念)+成本与人力两头低中间高+干系人影响力由高到底+变更成本或代价由低到高 软件产品周期=项目周期+运维阶段(立项阶段严格来讲也不在项目周期内容) 典型周期模型(*)=瀑布看明确+原型看含混+V字看对应(需求分析对验收测试、概要设计对系统测试、详细设计对集成测试、代码开发对单元测试)、增量看分解、螺旋看风险、迭代看交付、喷泉看00、RUP乃产品(IBM Rational)。 干系人规律=积极参与+分类对待(决策影响力X利益相关性) 控制过程=识别偏差+分析偏差+纠正偏差(以曲制)【要贯穿始终】 8S:立项为约、需求为准、计划为纲、以人为本、绩效为证、变更为控、质量为出、收尾为终。 管理环:一定、二谋、三做、四收尾、控制过程贯穿始终 管理无止境、过程出效益 项目过程=技术过程(工程实现)+管理过程(管理指导)+相辅相成 管理过程=启动过程+计划过程+执行过程+收尾过程、控制全程 控制法则=以正合(定义共识依据)+以曲制(开展阶段评审)+以齐胜(做好计划更新);偏差管理(识别偏差、分析偏差、纠正偏差) 可研体系=一个原则+三个中心+六大行为+一个构成 一个原则:可行地做可行事 三个中心:技术可行性(是否有计划难度)、经济可行性(是否盈利)、操作可行性(是否吻合实践需要) 六大行为:需求分析找机会(机会研究)、立项建议写申请、初步可研判盈利(经济可行性)、详细可研做优选(经济+技术+操作的多重可行性优选、必不可少、这个步骤中编制形成可研报告)、项目论证做总评(内部论证、外部论证、专家法则)、项目评估出结论(立项决策) 一个构成:项目概述+多视角可研的内容(成本、技术、进度、质量要求等)+风险分析:不含后期实现的内容(详细的方案设计、详细的任务分工)。 补充:经济视角是指经济评价看内部财务与外部国民、市场预测看影响

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